Механизмы и инструменты наставничества

                                                      «Один совет наставника,

                                                 может сэкономить годы   ошибок!»

 Квалификация сотрудников была и остается одним из главных конкурентных преимуществ любой организации.

С каждым годом требования к уровню знаний только растут, что неминуемо отражается на методах обучения сотрудников, и на подходах к передаче знаний, которые используют руководители.

Тренинги по наставничеству позволяют запустить процесс обмена знаниями в компании, и позволить молодым сотрудникам в несколько раз быстрее выйти на новый профессиональный уровень.

  Сегодня в любой организации особенно важно иметь инструменты и технологии развития навыков своих сотрудников, быстрого включения их в работу, и адаптации их умений к меняющимся условиям. Именно поэтому все большую роль играет грамотная реализация функции наставничества в каждой организации.

  Очень важно найти ответы  на вопросы: «В каких ситуациях сотрудникам необходима поддержка наставника?» и «Как быстро и продуктивно обучить конкретного сотрудника конкретному навыку?».

 В настоящее время существует несколько определений понятий «наставничество» и «наставник».

Наставничество – тип подготовки к работе, обеспечивающий занятость работника с поддержкой опытного наставника, что способствует изучению работы на практике и в широком диапазоне.

Наставничество – это планомерная работа по передаче навыков от начальника к подчиненному. Как институт обычно существует в крупных компаниях. Возведенное директорами в ранг философии фирмы, оно становится инструментом воспитания подрастающих кадров.

Наставничество – в СССР форма коммунистического воспитания и профессиональной подготовки молодежи на производстве,в профессионально-технических училищах и т. д. передовыми опытными рабочими, мастерами, инженерно-техническими работниками. В различных формах существовало с 30-х годов, особенно распространилось с 70-х годов.

Наставник – воспитатель, учитель.

Обособление и формирование наставничества как социального института было вызвано растущими потребностями общества в создании специальных учебно-воспитательных учреждений, в теоретическом осмыслении и обобщении стихийно складывающегося опыта обучения и воспитания подрастающих поколений, специальная подготовка их к жизни. Образование и воспитание, таким образом, превратились в объективную потребность общества и стали важнейшей предпосылкой его развития.

Философы с давних времен пытались определить основные задачи деятельности наставника. Например,

Сократ главной задачей наставника считал пробуждение мощных душевных сил ученика. Беседы Сократа были направлены на то, чтобы помочь «самозарождению» истины в сознании обучающегося.

В поисках истины ученик и наставник должны находиться в равном положении, руководствуясь тезисом «я знаю только то, что ничего не знаю».

Его главное дидактическое достижение – майевтика («повивальное искусство») – диалектический спор, подводящий к истине посредством продуманных наставником вопросов.

  По мысли Платона, воспитание надо начинать с раннего возраста, так как оно должно обеспечить постепенное восхождение ученика к миру идей. Осуществлять подобное воспитание способен, прежде всего, наставник преклонных лет.

  Ж.-Ж. Руссо полагал, что главное и наиболее сложное искусство наставника – уметь ничего не делать с учеником.

В начале XX века о проблемах наставничества размышлял К. Д. Ушинский. Он считал, что нельзя гордиться своей опытностью, высчитывая по пальцам годы своей воспитательной деятельности.

Так педагог превращается в машину, которая только задает и спрашивает уроки и наказывает тех, кто попадается под руку. Нельзя быть убежденным, что профессиональный опыт с лихвой компенсируетполное отсутствие теоретической подготовки.

Теоретические знания и опыт должны дополнять друг друга, но не замещать.

Таким образом, профессиональная адаптация личности напрямую зависит от уровня педагогического мастерства, опыта и знаний наставника.

Считается, что понятие «наставничество» приобрело свое современное значение в середине 60-х годов XX века и рассматривалось как действенная форма профессиональной подготовки и нравственного воспитания молодежи. Наставниками, как правило, становились люди авторитетные, с хорошей профессиональной подготовкой, богатым жизненным опытом. В последние десятилетия этот метод профессиональной адаптации оказался забытым.

В современной теории образования за рубежом наставничеству как методу и способу адаптации молодого специалиста в профессиональной деятельности уделяется большое значение.

Особого внимания заслуживает позиция Г.

Льюиса, который рассматривает понятие «наставничество» как систему отношений и ряд процессов, когда один человек предлагает помощь, руководство, совет и поддержку другому. 

Наставник – человек, обладающий определенным опытом и знаниями, высоким уровнем коммуникации, стремящийся помочь своему подопечному приобрести опыт, необходимый и достаточный для овладения профессией.

Наш накопленный опыт позволяет говорить о следующих выгодах от применения инструментов наставничества в организации:

  • Повышение эффективности работы коллектива на всех уровнях
  • Более быстрое достижение плановых показателей
  • Снижение текучки кадров и взаимозаменяемость сотрудников
  • Снижение уровня ошибок и сбоев в работе организации
  • Поддержание системы управление знаниями
  • Повышение мотивацииопытных сотрудников и новичков
  • Внедрение принципов самообучающейся организации
  • Укрепление корпоративных ценностей
  • Оптимизация затрат на обучение сотрудников
  • Повышение качества обучения
  • Быстрая адаптация сотрудников
  • Повышение имиджа учреждения и приверженности сотрудников
  • Улучшение процесса коммуникаций и информирования

И ещё можно назвать много других преимуществ.

 Наставничество-это базовая функция менеджмента,  профессиональные взаимоотношения, в которых более опытный сотрудник (наставник) помогает менее опытному (наставляемому) в приобретении конкретных знаний и навыков для работы и повышения своей компетентности. При таких взаимоотношениях выигрывают все стороны: наставники, молодые сотрудники и организация, т.к. это помогает сохранять и преумножать знания внутри компании и обеспечивать работникам новые возможности.   

Размышляя о наставничестве , необходимо различать такие понятия как:  коучинг, менторство и  тренинг.

Различия между коучингом, менторством и тренингом

Ниже приведенное схематичное изображение показывает значительные отличия между ними и подчеркивает важность того, какой вид обучения и когда применяется.

От процессного фокуса к содержательному фокусу

КОУЧИНГМЕНТОРСТВОТРЕНИНГ
· Коуч слушает: спрашивает «почему», исследует «почему».· Частное и конфиденциальное общение.· Ментор сочетает в свое работе процессный фокус (коуч) и содержательный фокус (тренер) по необходимости.· Тренер говорит: дает инструкции и показывает, как достичь цели.· Открытое и доступное многим общение.

Коуч помогает человеку по следующим направлениям:

  • – постановка и достижение лучших качественных целей;
  • – выход из «зон комфорта»;
  • – фокусировка и ускорение достижения целей;
  • – высвобождения потенциала, креативности и инновационности подходов.

Если говорить более развернуто, то коучинг – это искусство слушать, а не говорить.

Установив связь с собеседником, коуч задает вопросы для того, чтобы узнать, почему менеджеру нужна помощь: каковы конкретные внутренние проблемы или сложности, требующие решения; цели, нуждающиеся в согласовании; насколько реально выполнение целей с учетом имеющихся возможностей; наличие ресурсов и степень контроля за ними со стороны менеджера; пути продвижения к успеху.

Процесс коучинга не зависит от содержания проблемы или задачи.

Коуч должен быть абсолютно открытым и мыслить гибко, так как все управленцы отличаются друг от друга, имеют свой собственный потенциал, аналитические предпочтения и модели поведения, личные проблемы и трудности, при этом все они ищут пути продвижения от точки «где сейчас» к тому, «где хотелось бы быть». Для достижения успеха коучинг должен быть стопроцентно конфиденциальным и проводится только в частном порядке.

Тренинг – это полная противоположность коучингу. Его разрабатывают для того, чтобы дать всем участникам одни и те же навыки, соответствующие некому внешнему стандарту. Например, как построить план-график проведения проектных работ.

Для этого требуется спланированный подход к тому, что и как говорить менеджерам. При этом все участники получает выгоду от обмена тренинговым опытом и идеями. Тренинг проводится по принципу « один подход для всех», привнесенному извне.

Коучинг привлекает внутренние ресурсы для высвобождения индивидуального потенциала.

Менторство – это взвешенный микс этих двух подходов – процессного и содержательного.Опираясь на больший опыт, навыки и знание, ментор может посоветовать менее опытному менеджеру, как действовать в данных обстоятельствах. Ментор в переводе с англ. языка – наставник.

Выбор и подготовка наставников – одна из актуальных задач.

  • Особенности наставничества в зависимости от должности
    • Наставник – руководитель
    • Наставник – опытный коллега
    • Наставник – коллега из другого отдела
    • Наставник – специально обученный эксперт
    • Наставник – hr\тренинг-менеджер
    • Наставник – внешний эксперт

  Техники и инструменты наставничества

  • Постановка целей в процессе наставничества и определение критериев желаемого результата
  • Модель обучения на рабочем месте
    • «Я расскажу, ты послушай»
    • «Я покажу, ты посмотри»
    • «Сделаем вместе»
    • «Сделай сам, я помогу»
    • «Сделай сам и объясни, почему так»
    • «Научи другого»
  • Оценка результатов обучения
  • Особенности формирования навыков у взрослых людей

 Коммуникация в процессе наставничества

  • Установление доверительного контакта «Наставник – Подопечный»
  • Техники активного слушания и проявления эмпатии
  • Воронка вопросов, модель GROW
  • Демотивирующие  и мотивирующие коммуникационные модели

 Обратная связь и контроль в наставничестве

  • Виды и инструменты контроля наставников и подопечных
  • Обратная связь как инструмент мотивации к развитию
  • Алгоритм развивающей обратной связи BOFF
  • Принципы контроля и обратной связи для наставников и обучаемых

 Управление эффективностью сотрудника

  • Принципы планирования карьеры
  • Годовое планирование и составление индивидуального плана развития сотрудников (ИПР)
  • Промежуточные итоги и анализ выполнения ИПР
  • Итоговая аттестация и повышение квалификации

 Мотивация при внедрении системы наставничества

  • Внедрение принципов наставничества на разных уровнях организации
  • Постановка задач для будущих наставников
  • Факторы материальной и нематериальной мотивации наставников
  • Типичные сомнения будущих наставников
    • «Я сам недостаточно знаю, чтобы обучать»
    • «Почему я?»
    • «Я плохой педагог, у Иванова лучше получится»
    • «У меня основной работы хватает»
    • «Я Вас не устраиваю, и Вы на мое место замену готовите?»
    • «А прибавка будет или освободят от части работы?»
  • Связь наставничества и карьеры сотрудника в компании

 Внедрение системы наставничества в компании

  • Разработка политики наставничества в компании : цели и задачи
  • Определение целей и показателей эффективности
  • Выделение подразделений компании и областей экспертных знаний для применения технологий наставничества
  • Позиционирование задач наставничества и новых функций сотрудникам компании
  • Поддержка в выстраивании отношений наставников и подопечных
  • Типовые ошибки при внедрении системы наставничества в организации
  • Наставничество и Теория Поколений: организация процесса сохранения и передачи знаний от опытных сотрудников к молодым специалистам.

    Также следует помнить, что наставничество в организации может быть двух видов: формальное и неформальное. И тот и другой вид важен для организации, и только их правильное сочетание, а также закрепление на уровне корпоративной культуры помогает сделать внедрение технологий наставничество эффективным на 100%.

    В чем отличие формального и неформального (официального и неофициального наставничества)?

  При формальном наставничестве заранее устанавливаются цели, прописываются процедуры, создаются регламенты и все это подкрепляется соответствующими приказами. Результаты формального наставничества отслеживаются и измеряются.

Наставники и наставляемые специально подбираются друг другу по ряду критериев. И наставнику и наставляемому обеспечивается необходимое обучение и поддержка.

По результатам успешного формального наставничества, все участники получают бонусы от организации.

 Неформальное наставничество представляет собой особую систему взаимоотношений, которые складываются между членами коллектива, исходя из общих командных целей, ценности взаимной поддержки и взаимовыручки.

Неформальное наставничество иногда может возникать стихийно, но лучше, когда руководитель помогает этому процессу, и поощряет такое взаимодействие в своем отделе. В такой ситуации неформальное наставничество носит ситуативный и неофициальный характер.

Сотрудники чувствуют поддержку друг друга, и всегда готовы прийти на помощь.

При неформальном наставничестве не ставятся конкретные цели, взаимоотношения не регламентируются никакими документами, а наставник и наставляемый притягиваются друг к другу на основе общих профессиональных интересов, любви к профессии и желании развиваться в своем деле.

26.03.2018

Источник: https://ramrdu.edumsko.ru/activity/innovation/post/310572

Наставничество эффективные инструменты цикл менеджмента 2 развитие

Механизмы и инструменты наставничества

НАСТАВНИЧЕСТВО ЭФФЕКТИВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ

Цикл менеджмента 2 Развитие, обучение Отбор, адаптация Планирование Коммуникация Контроль Принятие решений Организация рабочего процесса Мотивация Почему один руководитель справляется с задачей более эффективно, чем другой?

Наставничество – это процесс передачи знаний, навыков, опыта и элементов корпоративной культуры от наставника подопечному с целью развития последнего. Передача знаний, навыков и опыта осуществляется с помощью различных инструментов, которые используются наставником в зависимости от целей развития подопечного.

Почему руководителю важно быть наставником? ▪ Наставничество нацелено на повышение эффективности работы сотрудника и организации в целом ▪ Бизнес-задачи бросают вызов стандартным навыкам вашего подчиненного ▪ Результаты каждого вашего сотрудника влияют на результаты команды в целом ▪ Вам надо подготовить преемника или провести адаптацию нового сотрудника ▪ Ключевому руководителю нужна специальная экспертиза или опыт Почему Наставничество важно как система в организации? Эффективно § Только наставничество столь адресно и приближено к реальным условиям бизнеса § Эффективность как метода обучения – 90% * *по исследованиям Эдгара Дейла Быстро § Сотрудник обучается без отрыва от рабочего места при поддержке своего руководителя и более опытных коллег Выгодно § Практически и экономически выгодный метод для повышения результативности вашего подразделения

Инструменты индивидуального развития сотрудников и ситуации по их применению Название Инструмента Описание Ситуации применения Достоинства Наблюдение друг Применяется: Доступность за другом для 1.

Для обучения сотрудника в в ходе различных процессе адаптации (как всех категорий рабочих новичка, так и перемещаемого сотрудников. ситуаций, Равноправие на другую позицию). предоставление 2. Для передачи информации участников.

другу Свобода в между подразделениями, организации имеющими общие проекты. Партнер- информации, объективной 3. Для развития «поведенческих» коммуникаций, ское выборе тем. навыков сотрудников, наприобщение обратной мер, умения работать в команде и Buddying связи, «неформальное т. п.

наставничество» . Наблюдение за действиями подопечного. Недостатки Метод может не работать при недостаточ ной открытости в паре наставник – подопечный.

Инструменты индивидуального развития сотрудников и ситуации по их применению Название Инструмента Описание Подопечный становится «тенью» опытного специалиста или наставника в реальной рабочей обстановке и постоянно находится рядом с «Тень руководи- ним в течение 1 -3 дней.

Он вправе теля» Shadowing обсуждать все рабочие моменты не только с наставником, но и с другими сотрудниками. Ситуации применения Достоинства Недостатки Первичная адаптация или интеграция в подразделение, подготовка резервиста для целевой позиции. Доступность и оптимальность для работы с «новичками» и кадровым резервом.

Неэффективность метода при формальном отношении со стороны экспертов или наставника. Применяется, если 1. Необходимо снизить тревожность, страх перед новыми целями в работе. 2. Подробно познакомить с профессиональными задачами, чтобы в дальнейшем перенести их на практику. 3.

Важно показать сотруднику успешную модель поведения. Снижение рисков при реальной работе.

Инструменты индивидуального развития сотрудников и ситуации по их применению Название Инструмента Описание Наставник поручает Подопечному изучить или вместе с ним изучает классические Изучение деловые бизнесситуации, которые практик создали в свое (Case время прецедент.

Studying Также к таким англ. ) ситуациям относятся стандартные решения стандартных ситуаций. Ситуации применения Применяется, если Достоинства Недостатки Инструмент требует 1.

Нет возможности на практике экономит время наличия «провести» Подопечного со Подопечного и специализи спектром возможных Наставника. рованной проблемных ситуаций. Кроме того, библиотеки 2. Необходимо в кратчайшие хороший канал кейсов.

сроки ознакомить Подопечного коммуникации со спектром возможных корпоративных проблемных ситуаций и правил и способах их решений. культуры.

Инструменты индивидуального развития сотрудников и ситуации по их применению Название Инструмента Описание Ситуации применения Подопечный Применяется, если включается в необходимо подготовить реальный рабочий сотрудника к новой проект, обучается должности, к решению и одновременно новых задач.

добивается реальных бизнес. Обучение результатов в действием ходе его (Аction выполнения. learning, англ. ) Достоинства Недостатки Быстрое эффективное приобретение реального опыта и видение результата. Нуждается в детальной проработке со стороны.

Наставника: проект для Подопечного должен быть «реальным» , нужным компании.

Инструменты индивидуального развития сотрудников и ситуации по их применению Название Инструмента Описание Ситуации применения Это информация о Инструмент помогает: поведении 1. Исправить ошибки сотрудника в Подопечных до того, как они прошлом, которую стали привычками. сообщают ему в 2.

Закрепляет желательное настоящем, рассчитывая, что поведение. она повлияет на 3. Стимулирует профессиональное развитие его поведение в и достижение поставленных Обратная будущем. целей. Связь Достоинства Недостатки Обратная связь это возможность видеть себя, планировать собственное развитие и отслеживать достигнутый прогресс.

Требует специальной подготовки и навыков от Наставника

Принципы обратной связи ü Правило сэндвича «+/-/+» ü Обсуждаем поведение, а не личность ü Оперируем конкретными примерами, фактами и цифрами ü Беседа «с глазу на глаз» ü Работаем в диалоге ü Обсуждаем перспективу ü Цель беседы – развитие!

Инструменты индивидуального развития сотрудников и ситуации по их применению Название Инструмента Описание Ситуации применения Подробные рассказы Метод применяется, о прошлых действиях если вам необходимо руководства, воодушевить взаимодействии сотрудника, вовлечь в сотрудников или о каких- новую для него то событиях, рабочие деятельность, или кейсы и ситуации. Под предостеречь от историей понимается неправильных действий Рассказы- любое сюжетно связанное и решений. повествование, которое Передать вание является выражением «неформальные историй определенного принципа знания» , которые не Storytelling, или ценности компании. описаны в нормативных англ. История — это носитель документах. и передатчик корпоративных знаний. Достоинства Недостатки Истории хорошо запоминают ся Требует времени для осмысления опыта и перевода в историю и быстро позволяют сотрудникам понять, что ожидает от них руководство и какое поведение принято считать эталоном.

Рассказывание историй – Storytelling Правила изложения историй: Принципы составления историй: ü История должна быть короткой и легко запоминающейся, как анекдот или байка; ü Рассказывать лучше в неформальной обстановке, как бы невзначай, а сама история должна быть связана с вами, коллегами; ü Суть истории не следует растолковывать, она не должна содержать нравоучений, при том желательно, чтобы смысл был простым и однозначным; ü Контекст истории необходимо связать со сложившейся для подопечного ситуацией. 1. Статус – кво: знакомим с героем 2. Поворотный момент: герой утрачивает нечто 3. Поиск: его реакция на утрату 4. Сюрприз: необычное обстоятельство, сопровождающее утрату 5. Точка выбора: дилемма 6. Кульминация: выбор героя 7. Перемена: последствия выбора 8. Развязка: описание нового состояния, к которому пришел герой

Инструменты индивидуального развития сотрудников и ситуации по их применению Название Инструмента Описание Обучение происходит в рамках совместного выполнения рабочего процесса, где Наставник и Совмест Подопечный ная работают над деятельн проектом или ость задачей вместе. Ситуации применения Применяется, если Достоинства Быстрый и 1.

Необходимо снизить тревожность, лучший страх перед новыми задачами и инструмент, чтобы целями в работе. создать у 2. Необходимо разделить с Подопечного Подопечным ответственность за чувство результат. уверенности 3. Важно оказать Подопечному в поддержке поддержку. Наставника. 4. Показать всем, что Наставник поддерживает Подопечного.

Недостатки Есть риск вызывать «ревность» у других Подчиненных.

Инструменты индивидуального развития сотрудников и ситуации по их применению Название Инструмента Личный пример Описание Ситуации применения Наставник сам Применяется , если выполняет 1.

Необходимо подробно задачу или познакомить с демонстрирует профессиональными поведения, а задачами, чтобы в Подопечный дальнейшем перенести их на наблюдает за практику. Наставником. 2. Важно показать успешную модель поведения.

Достоинства Недостатки Эффективны й инструмент показать Подопечному «как надо» . Наставник не всегда владеет моделью поведения настолько, чтобы демонстрировать Подопечному идеальный пример.

Инструменты индивидуального развития сотрудников и ситуации по их применению Название Инструмента Описание Ситуации применения Достоинства Недостатки Это Применяется, если необходимо: Большой Невозможразвивающий ность 1.

Определить цели встречи, фокус спектр диалог, решаемых применения встречи, конечный результат направленный на развития. задач, метода без достижение работа с предвари 2. Настроить подопечного на результата, самостоятельный поиск решения потенциалом тельной цели, через сотрудника. подготовки.

задачи, проблемы, ситуации. задавание 3. Настроить подопечного на наставником принятие ответственности на себя Инструоткрытых в различных сложных ситуациях. менты вопросов 4. Усилить внутреннюю мотивацию коучинга подопечному.

подопечного к достижению целей развития или к решению сложных задач или ситуаций. 5. Эффективно выстраивать планы действий и быстро приступать к их реализации.

Коучинг – это раскрытие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности. Коучинг не учит, а помогает учиться. Timothy Gallwey

Роль коуча «Пока менеджер не поверит, что люди обладают большими способностями, чем они в настоящее время проявляют, он не сможет помочь им выразить эти способности» . Д.

Уитмор Все ответы внутри человека Все дело в фокусе поддерживает, задает вопросы, на которые сотрудник сам находит решения помогает сохранять фокус на цели создает пространство для развития, поиска наилучшего в создавшейся затруднительной ситуации помогает рассмотреть ситуации, принимать решения и приобретать новый опыт верит в возможности сотрудника и в то, что все ответы у него внутри помогает ставить, формулировать и достигать цели помогает понять, каких навыков не хватает у сотрудника и как их наработать анализирует итоговый план действий, оказывает необходимую поддержку в его реализации он не делает работу за сотрудника, а раскрывает его резервы

Техника постановки вопросов: GROW G R oals • РАССТАНОВКА ЦЕЛЕЙ • Чего ты хочешь? eality • ОБСЛЕДОВАНИЕ текущей ситуации • Что происходит сейчас? O ptions W Will hat, When, Who, • СПИСОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ • Что бы ты мог сделать? • КОНКРЕТНЫЕ ШАГИ, которые ты сделаешь, определив, когда и кому (выявление НАМЕРЕНИЙ). ) • Что ты сделаешь? (планирование действий)

Вопросы о целях развития • Какова цель нашей встречи и твои • • • ожидания? Что конкретно ты хочешь достичь? Как ты узнаешь, что достиг желаемого? По каким критериям, признакам можно убедиться в этом? Сколько времени может понадобиться для достижения цели? Насколько ты можешь контролировать процесс достижения цели? Насколько позитивна, желанна и достижима твоя цель? (от 1 до 10) Каковы промежуточные цели? G

Вопросы о текущей ситуации • Что уже сделано тобой в этом направлении? • • • Оцени свои достижения по 10 -балльной шкале в настоящий момент.

Что из сделанного наиболее эффективно, дало хорошие результаты? Что оказалось малоэффективным? Каковы причины этого? Что помешало сделать больше? Какие основные выводы ты делаешь для себя на основании полученного опыта? Каковы имеющиеся ресурсы — навыки, время, энтузиазм, деньги, поддержка и т. д? На кого, кроме тебя, повлияет достижение этой цели? Каковы препятствия – внутренние и внешние (почему это может не получиться)? Как ты можешь преодолеть эти ограничения? Что на самом деле останавливает тебя? Есть ли кто-то из знакомых, кто смог достичь аналогичной цели? Если да, чему ты можешь у него научиться? Чем необходимо дополнить предыдущие попытки, чтобы достичь цели? R

Вопросы для составления списка возможностей • Каковы возможные пути решения данного • • вопроса? / Какие новые шаги ты можешь сделать для достижения цели? А ещё? (повторить 5 раз) Что бы Вы сделали, если бы у Вас было больше времени, больший бюджет , Вы были бы начальником или у Вас была новая команда? Каковы преимущества и недостатки каждого из этих вариантов? Какой из них даст наилучший результат? Какое из этих решений Вам подходит или нравится больше всего? Каким решением Вы будете наиболее удовлетворены? Если все шаги окажутся бесполезными, что ты сможешь сделать в этом случае? Что случилось бы, если ты не сделаешь ничего? O 21

Вопросы о конкретных шагах • Какой вариант или варианты ты выбираешь? • В каком варианте ты уверен? • Каков будет алгоритм твоих действий? • Когда точно ты начнешь и завершишь каждый шаг? • Что ты сделаешь, чтобы результат был 100%? W • Каковы твои критерии и мерила успеха? • Кто ещё должен знать о твоих планах? Каким • • • образом ты их проинформируешь? Какие препятствия прогнозируешь на своем пути? Как ты их будешь преодолевать? Есть другие приоритеты, которые будут забирать твою мотивацию и энергию? Оцени свою заинтересованность целью по 10 балльной шкале? Если балл менее 8, ты действительно будешь стремиться к достижению цели? Что ты будешь чувствовать, если откажешься от цели? Что будешь чувствовать, когда достигнешь цель? 22

Какие инструменты наставничества вы можете использовать в процессе обучения? В каких ситуациях? Какой результат вы получите от применения инструментов наставничества для профессионального развития?

ЛИТЕРАТУРА 1. Тимоти Голви. Работа как внутренняя игра. Фокус, 2. 3. 4. 5. обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте. Маркус Бакингем. Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому? Аннет Симонс. Сторителлинг. Как использовать силу историй. Майк Педлер. Практика обучения действием. Дауни Майлз. Эффективный коучинг.

Источник: https://present5.com/nastavnichestvo-effektivnye-instrumenty-cikl-menedzhmenta-2-razvitie/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.