Методы реализации кадровой политики

Содержание

Кадровая политика организации: примеры, виды и цели

Методы реализации кадровой политики

— Организация бизнеса — Кадры — Кадровая политика организации

От того, насколько эффективно и слаженно действуют сотрудники, какие условия для этого обеспечиваются и как устраняются факторы, мешающие нормальному взаимодействию подчиненных и администрации, зависит благосостояние нанимателя. Вот почему наличию грамотной кадровой политики важно уделить особое внимание. В статье рассказывается, что это такое, как ее разработать, какие типы и виды кадровой политики бывают, приводятся факторы, на нее влияющие.

Что такое кадровая политика

Кадровая политика организации — это свод правил, принципов и механизмов, согласно которому осуществляется работа и взаимодействие руководителя с коллективом (а также внутри него).

Ее обязательного наличия и документального отражения на законодательном уровне не требуется. Впрочем, отсутствие может привести к постоянным и серьезным конфликтным ситуациям, низкой эффективности деятельности подчиненных, неоправданным расходам.

Цель кадровой политики предприятия

Исходя из вышепредставленного, формирование кадровой политики осуществляется с целью создания наиболее благоприятной рабочей атмосферы на всех уровнях для подчиненных и предотвращения форс-мажорных ситуаций, способных дестабилизировать работу.

В качестве объекта кадровой политики выступает непосредственно коллектив. Основное внимание уделяется штатному персоналу, но нельзя забывать про временный, либо привлеченный на особых условиях (аутсорсинг, ГПД и так далее).

Факторы, влияющие на кадровую политику

Говорить, что на персонал влияют только локальные, то есть актуальные для каждого отдельного работодателя, факторы, нельзя. Свою лепту вносит:

  • Макро- и микроэкономические потрясения. Во время мировых кризисов многие работодатели стремятся урезать свои расходы на обучение, переобучение работников, прием новых сотрудников и так далее. Также частым явлением становятся сокращения штата.
  • Состояние рынка труда, причем как на локальном, так и на мировом уровне. Грамотные представители редких профессий ценятся в любом государстве и любым работодателем.
  • Технический прогресс. Идущая полным ходом роботизация может вскоре отодвинуть на второй план ручной труд. И если работники не освоят современные профессии, то останутся не у дел.
  • Изменения законодательства. Вследствие них кадровая политика организации меняется чаще всего.

На уровне работодателя к факторам можно отнести:

  • Векторы функционирования компании. Кадровую политику предприятия целесообразно формировать с учетом целей и задач юрлица.
  • Стиль руководства. При тоталитарном и демократическом отдача работников будет разной, что нужно учитывать при выстраивании работы с подчиненными.
  • Финансовые ресурсы и возможности. Как бы ни хотелось создать эффективный и слаженный коллектив, без финансовых ресурсов сделать это сложно.

Данные факторы могут оказывать как отрицательное, так и положительное влияние, что важно оперативно учитывать и корректировать кадровую политику согласно ситуации.

Требования к кадровой политике

Чтобы сформировать максимально эффективную кадровую политику, нужно выполнить следующие требования:

  • корреляция кадровой политики с вектором развития организации и обеспечение достижения целей работодателя через кадры;
  • гибкость политики для обеспечения потенциала развития и одновременно запас стабильности;
  • экономическое обоснование внедрения, соответствие финансовым возможностям юрлица, исполнимость без чрезмерных материальных затрат;
  • индивидуальность и одновременно с этим общность кадровой политики (при наличии общего подхода к решению проблем нельзя забывать про индивидуальность каждого отдельного случая).

Основные направления кадровой политики

Поскольку кадровая политика, как мы уже выяснили, это свод правил, принципов, механизмов взаимодействия с работниками, а также работников друг с другом, ожидаемо, что основными направлениями кадровой политики организации являются векторы деятельности кадрового отдела (отдела по работе с кадрами, HR-отдела, названий у него много).

Речь о:

  1. Найме и эффективном распределении подчиненных на должности. Грамотная кадровая политика позволяет не просто закрыть потребность в работниках, но и сделать это максимально продуктивно, предотвратить текучку и дополнительные расходы. Реализующие ее лица должны придерживаться принципа соответствия навыков, опыта работника выдвигаемым профессией и управленцем требованиям, объема задач ‒ квалификации рабочих единиц. Кроме этого, современные реалии требуют учитывать индивидуальные особенности и склонности соискателей.
  2. Контроле и управлении коллективом. Данный вектор отдел кадров разделяет с администрацией. Независимо от типа и вида его реализации, работодатель должен удовлетворять потребности персонала, соблюдать права работников. Даже когда интересами юрлица придется несколько поступиться ввиду субъективных факторов, такой принцип позволит добиться эффективности функционирования и сохранить слаженный коллектив.
  3. Мотивации и стимулировании работников. Внимание управленца и отдела кадров в контексте данного направления кадровой политики должно быть сфокусировано на разработке алгоритмов стимулирования и мотивирования персонала. Если второе понятие чаще всего включает материальные рычаги воздействия (оплату труда, премирование, санкции и так далее), то мотивация может совершенно не касаться финансового аспекта работы. Это больше о достижении человеком личных целей (успешность, признание, самоотдача) и одновременно с этим – целей компании. Многие отечественные предприниматели упускают из виду данное направление работы с подчиненными, и зря. Да, премирование сотрудников за их успехи фактически снизит прибыль, но увеличит эффективность труда, что в будущем может вывести доходность на новый уровень. То же самое можно сказать и про комнаты отдыха, оплату спортивных занятий и так далее.
  4. Аттестации и оценке эффективности подчиненных. Мало нанять хороших сотрудников, контролировать и поощрять их. Спустя время возникает необходимость оценить их старания и навыки. Для этого проводится аттестация и оценка. Их можно реализовать как своими силами, так и привлекая сторонних специалистов. Главное – проверяющие должны быть максимально объективными, незаинтересованными в успешности либо провале отдельных сотрудников. На помощь им приходят заранее разработанные критерии оценивания.
  5. Развитии подчиненных. Эффективная политика кадров уже создает условия для их эффективного и непрерывного развития. При этом не должны нарушаться принципы законности, саморазвития и справедливости. В противном случае политику стоит пересмотреть.
  6. Создании кадрового и административного резерва. Об этом направлении многие отечественные предприниматели и подавно забывают. И зря. Эффективно выстроенная кадровая политика всегда даст готовые решения на случай потери ценных кадров, базирующиеся на принципах конкурсности, ротации, подготовки и оценки.

Элементы кадровой политики

Под элементами кадровой политики можно понимать инструментарий ее реализации.

На практике выделяется три группы инструментов:

  1. Административные. Это все те, которыми руководствует управленец при взаимодействии с коллективом. Сюда относятся всевозможные локальные нормативные акты (ПВТР, штатное расписание, положения, приказы и так далее).
  2. Психологические. Часто они нематериальны. Речь про создание нормальной рабочей атмосферы, грамотное разрешение конфликтных ситуаций либо их инсценировку для выявления наиболее и наименее эффектных подчинённых.
  3. Социальные. Сюда можно отнести сформированный имидж компании, корпоративный этикет, уровень лояльности и вовлеченности сотрудников в организацию. Игнорировать их не стоит, поскольку на практике они демонстрируют куда большую эффективность, нежели регламентированные административные.

Типы кадровой политики по методу реализации

Кадровая политика неоднородна. Ее можно классифицировать по-разному. Чаще всего различают превентивную, реактивную, пассивную и активную.

Превентивная

Превентивная кадровая политика ‒ это политика, в основе которой лежат прогнозы определенных кадровых результатов, которые нужно реализовывать. Часто сопровождается плановым руководством. Из плюсов ‒ она позволяет обеспечить высокий уровень стабильности юрлица.

Из минусов – не эффективна там, где сложно строить прогнозы и планы, а также при форс-мажорах либо нестандартных ситуациях.

Если учесть, что отечественная экономика характеризуется как переходная и сопровождается цикличными волнениями, куда результативнее применять следующий вид кадровой политики.

Реактивная

Реактивная кадровая политика подразумевает оперативное применение руководством различных кадровых мероприятий и решений в ответ на складывающиеся ситуации, требующие реагирования. Это минимизирует (или даже полностью исключает) такой процесс, как планирование.

Реактивная кадровая политика приемлет лишь конкретный результат и его последствия. Она максимально эффективна с относительно небольшим штатом сотрудников, в постоянно изменяющейся сфере деятельности, но успешно применяется многими юрлицами, не соответствующими этим критериям.

В целом, данная политика достаточно экономна и стабильна.

Пассивная

Пассивная кадровая политика, исходя из названия, не требует от администрации либо отдела кадров каких-либо действий.

Она не обязывает проводить аттестации, проверки, мотивировать или стимулировать подчиненных. Оправдывает себя в микро- и минисубъектах хозяйствования, имеющих минимальные потребности в квалифицированных сотрудниках (например, если юрлицо оказывает услуги по клинингу или уборке территорий).

Активная

Сопровождается активной заинтересованностью управленца и ответственных работников в слаженном и эффективном коллективе, тщательной выверенностью всех направлений, начиная от найма сотрудников и заканчивая расторжением с ними договоров с сохранением имиджа компании.

Наиболее затратная из всех видов. Требует комплексности. Может быть:

  • рациональной (когда администрация понимает каждое свое действие и отвечает за его влияние на коллектив, делает прогнозы, внедряет мощную внутреннюю нормативную базу);
  • авантюристической (руководство заинтересовано в управлении кадрами, но не имеет четких механизмов и комплексного подхода).

Второй подвид менее затратен, но более непредсказуем. Целесообразно его применять в нестандартных сферах деятельности, а также при наличии заинтересованных менеджеров с высоким уровнем профессионализма.

Виды кадровой политики по степени открытости

С учетом такого классификационного признака, как степень открытости, кадровая политика может быть открытой и закрытой.

Первая характеризуется следующим:

  • обращение к внешнему рынку труда для закрытия вакантных должностей, в том числе руководящих;
  • разнообразие подбираемых сотрудников усложняет адаптацию персонала, производимую различными способами;
  • обучение подчиненных, преимущественно, во внешних учебных заведениях, либо поиск работников с уже имеющимся определенным багажом знаний;
  • карьерный рост на предприятии ограничен (чаще всего заключается в открытии новой вакансии, а не вертикальном или горизонтальном продвижении), поскольку кадровая политика ориентирована именно на поиск подчиненных, а не их взращивание;
  • стимулируются работники чаще всего прямыми денежными выплатами;
  • новые сотрудники с собой привносят инновации, что облегчает их поиск и внедрение;
  • лояльность к бренду и компании не формируется, поскольку имеется определённая текучесть кадров.

Для закрытой кадровой политики характерны такие черты:

  • закрытие вакансий исключительно за счет имеющихся сотрудников, что позволяет нивелировать дефицит рабочей силы на рынке труда и отсутствие квалифицированных соискателей;
  • адаптация подчиненных сопряжена с их погружением в корпоративную культуру;
  • обучаются работники на территории работодателя, в том числе под руководством вышестоящего начальства, что позволяет добиться сплоченности подчиненных и сформировать единую корпоративную политику и этику.
  • имеются возможности реактивного карьерного роста;
  • при мотивации больший упор делается на нематериальных ценностях, например создании атмосферы стабильности;
  • получение инновационных предложений требует дополнительного стимула подчиненных либо инициативы вышестоящей администрации;
  • корпоративная культура и этика сформированы, устойчивы, коллектив взаимозаменяем, но эффективность деятельности относительно низкая ввиду ее жесткого регулирования и отсутствия каких-либо колебаний.

Порядок разработки и совершенствования кадровой политики

На практике за разработку кадровой политики ответственно высшее руководство. Процесс многоступенчатый и кропотливый. Он включает такие этапы:

  1. визуализация стратегических целей работодателя, составление плана развития компании;
  2. разработка принципов кадровой политики, её приоритетов, а также определение слабых и сильных сторон с учетом всех факторов;
  3. изыскание или высвобождение средств для реализации кадровой политики (оценка активов, денежных средств, направляемых на реализацию кадровой политики для её финального утверждения);
  4. утверждение кадровой политики, ее документирование в локальных нормативах;
  5. донесение кадровой политики до подчиненных;
  6. оперативные корректировки политики, формирование соответствующих планов;
  7. реализация оперативных планов и использование методов кадровой политики;
  8. оценка и анализ.

Что касается совершенствования разработанной политики, оно должно базироваться на комплексном анализе и требовать определенных временных (нередко – еще и материальных) затрат.

Заключение

Резюмируя написанное, отметим, что кадровая политика предприятия это целый комплекс правил, механизмов и принципов взаимодействия подчиненных друг с другом, а также с руководством.

Его разработка, наличие и активное использование позволяет избегать конфликтных ситуаций, поддерживать дружественную рабочую атмосферу, повышать эффективность деятельности юрлица и лично каждого члена коллектива.

(30 голос., 4,10 из 5)
Загрузка…

Источник: https://sovetkadrovika.ru/organizaciya-biznesa/kadrovaya-politika.html

Способы реализации кадровой политики

Методы реализации кадровой политики

Реализация кадровой политики организации представляет собой целенаправленную деятельность собственников основных фондов, высшего руководства, линейных и функциональных менеджеров, а также специалистов кадровой службы. Кадровые мероприятия реализуются с различной степенью интенсивности в зависимости от избранной тактики поведения руководства и специалистов кадровой службы, видов и типов кадровой политики.

Различают четыре основных вида кадровой политики: пассивная, реактивная, активная и превентивная.

Каждая разновидность кадровой политики предполагает специфические методы контроля состояния кадровых ресурсов и его соответствия изменениям рыночной среды организации, а также применение специальных способов оказания влияния на кадровую ситуацию.

Виды кадровой политики и основные мероприятия по ее реализации свойственны различным организациям в соответствии с их положением на рынке и перспективным целям деятельности.

Пассивная кадровая политика характерна для стабильно функционирующих бюджетных организаций, обладающих достаточным кадровым потенциалом и стремящихся сохранить установившуюся организационную культуру.

Особенности такой кадровой политики проявляются в отсутствии ярко выраженной программы кадровых действий в связи с благополучной обстановкой и стремлением максимально сохранить традиции взаимоотношений на длительное время, постепенно выращивать руководителей и специалистов в своем трудовом коллективе.

В работе с кадровыми ресурсами преобладают:

принятие осторожных и взвешенных кадровых решений с учетом мнения трудового коллектива;

медленное обновление кадров, обусловленное преимущественно естественным вынужденным высвобождением в связи с выходом на пенсию;

саморегулирование взаимоотношений в трудовом коллективе на основе доверия, взаимопомощи и передачи опыта зрелыми специалистами молодым сотрудникам;

анализ причин редкого неблагополучия в работе и постепенная ликвидация негативных последствий.

Реактивная кадровая политика свойственна крупным и многопрофильным организациям бюджетной и коммерческой сферы, имеющим многочисленные филиалы и дочерние компании.

Кадровая служба такой организации обычно главное внимание уделяет подбору руководящего состава и разработке общей кадровой программы действий, предоставляя максимальную автономность подразделениям по подбору работников из числа местных кадровых ресурсов.

Одновременно для реактивной кадровой политики считается важным выявление ранних симптомов неблагополучия результатов труда и отклонений в поведении работников для принятия своевременных оперативных мер по локализации ошибочных проявлений в кадровой политике путем замены руководящего состава, перемещений и перестановок специалистов.

При остром дефиците квалифицированных кадров в филиалы и дочерние компании могут направляться специалисты из головной организации для усиления кадрового потенциала и стабилизации положения в результатах деятельности или нормализации социально-психологического климата.

Активная кадровая политика применяется в новых организациях, формирующих кадровый потенциал и принципы будущей организационной культуры.

Определенную степень активности в кадровой политике проявляют также крупные однопрофильные организации, стремящиеся сохранить лидерские позиции в своем сегменте рынка.

В основе активности кадровой службы находится изучение тенденций развития конъюнктуры рынка и прогноз ситуации на ближайшую перспективу, а также эффективное влияние на состояние кадровых ресурсов в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.

Предпочтение отдается поиску квалифицированных специалистов из внешних источников комплектования, обеспечению профессиональной и психологической совместимости работников в условиях жесткой конкурентной борьбы, накоплению опыта работы путем творческого использования результатов деятельности ведущих отечественных и зарубежных фирм. Отмечается некоторая агрессивность поведения на рынке, частая смена руководящих кадров в целях их селекции, поиска оптимального сочетания кадров даже за счет рисковых кадровых решений.

Превентивная кадровая политика имеет место в организациях инновационного типа, преследующих далеко идущие перспективные цели.

сущность такой кадровой политики заключается в непрерывной диагностике положения организации на рынке продукции и услуг, научном прогнозировании рыночной ситуации на среднесрочную перспективу и поиске специалистов, обладающих привлекательными идеями, под которые можно получить кредиты в надежде на сверхприбыль в будущей деятельности. Определенная степень риска компенсируется одновременной разработкой нескольких вариантов работы.

Успех превентивной кадровой политики обеспечивается тщательной подготовкой и реализацией целевых кадровых программ с привлечением специалистов различного профиля, взаимно дополняющих друг друга.

В целях предупреждения проблем предусматриваются резервные варианты действий и реализация инновационных проектов различной степени готовности.

Немаловажную роль играет государственная поддержка инновационной деятельности и заинтересованность банков в реализации нововведений на острие научно-технического прогресса.

Передовой зарубежный опыт сформировал два основных типа кадровой политики (Таблица 18.1): открытая (американская) и закрытая (японская)[35]. Основными показателями для сравнения служат способы набора, адаптации, развития и продвижения кадров, а также мотивации и стимулирования труда.

Таблица 18.1.

Источник: https://studopedia.su/14_87670_sposobi-realizatsii-kadrovoy-politiki.html

Основные положения кадровой политики

Методы реализации кадровой политики

Организационная и корпоративная культура

Общие положения

Кадровая политика — целостная долгосрочная стратегия управления персоналом ЗАО «Р-Мотор» (далее – Компания), основная цель которой заключается в полном и своевременном удовлетворении потребностей Компании в трудовых ресурсах необходимого качества и количества.

Основные задачи кадровой политики на 2004 год

•  Оптимизация и стабилизация кадрового состава ключевых структурных подразделений Компании;

•  Создание эффективной системы мотивации сотрудников Компании;

• Создание и поддержание жесткого организационного порядка в Компании, укрепление исполнительности, ответственности сотрудников за выполняемые обязанности, укрепление трудовой и производственной дисциплины;

•  Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов и управленцев;

•  Формирование и укрепление деловой корпоративной культуры Компании.

Оптимизация кадрового состава Компании

Оптимизация кадрового состава предполагает осуществление ротаций сотрудников, как внутренних, т. е. осуществление должностных перемещений сотрудников внутри Компании, так и внешних, т. е. увольнение сотрудников, не соответствующих по своим качествам и профессиональным компетенциям тем требованиям, которые предъявляются к сотруднику на конкретном рабочем месте или должности.

Оценка профессионального уровня и качества выполнения функциональных обязанностей сотрудников проводится в соответствии с разработанной и утвержденной процедурой периодических аттестаций.

Реализация принципа профессионализма и личностных компетенций осуществляется через многоступенчатую процедуру отбора и приема на конкурсной основе.

При этом, оценка профессиональных компетенций кандидата осуществляется непосредственным начальником будущего сотрудника (первая ступень) и начальником отдела (структурного подразделения) (вторая ступень).

Оценка личностных и социально-психологических качеств кандидата проводится руководителем службы персонала (менеджером по персоналу), заключение по соответствию данных качеств требованиям и по соответствию кандидата корпоративной культуре Компании доводится до сведения руководства.

Оптимизация кадрового состава осуществляется следующим образом:

•  Определяется необходимый и достаточный количественный состав подразделений, исходя из функциональных задач и объема выполняемых работ;

•  Определяются квалификационные требования к конкретным должностям и рабочим местам;

•  Осуществляется поиск и подбор персонала на вакантные должности в соответствии с требованиями к уровню квалификации и профессиональной компетенции кандидатов, к их личностным, профессионально важным психологическим и социальным качествам.

Иные принципы подбора сотрудников, такие как общность по предыдущим местам работы с руководителем подразделения Компании, родственные связи, приятельские отношения, личная преданность, другое, как правило, не допускаются.

Процедура поиска, подбора и приема новых сотрудников регламентируется внутренним нормативным документом — «Инструкцией о найме сотрудников».

Создание эффективной системы мотивации труда

Задача создания и развития эффективной системы мотивации заключается в обеспечении прямой и стабильной заинтересованности каждого сотрудника Компании в достижении планируемой результативности личной трудовой деятельности, а по возможности и в улучшении результатов по сравнению с планируемыми.

Основным компонентом системы мотивации сотрудников Компании является механизм денежного вознаграждения за труд. Основной принцип в системе денежного вознаграждения — равная оплата за равный труд, что означает одинаковый уровень заработных плат у сотрудников, занимающих одинаковые по сложности и значимости должности (рабочие места) и показывающие равные уровни результативности деятельности.

Денежное вознаграждение в Компании состоит из двух частей: постоянной гарантированной части, выступающей в виде должностного оклада и переменной части, которая является функцией результативности деятельности самого сотрудника, его подразделения и в целом всей Компании.

Должностной оклад зависит от категории должности и должностного разряда, который устанавливается по результатам оценки работы сотрудника за год. Каждый сотрудник Компании имеет возможность повышать гарантированную часть своего вознаграждения в зависимости от успешности своей работы.

Переменная часть денежного вознаграждения выступает в виде годовых бонусов для руководства Компании (по результатам работы всей Компании на основе финансовых показателей эффективности Компании), в виде квартальных премий для руководителей среднего звена и специалистов подразделений и в виде премий по итогам года для остального персонала. Для тех категорий персонала, для которых возможен пооперационный учет результативности их работы, переменная часть напрямую зависит от эффективности личной деятельности.

По мере повышения экономической и финансовой эффективности деятельности Компании будет развиваться и увеличиваться социальный пакет Компании, который включает в себя разнообразные льготы и социальные трансферты, такие как организация и частичная компенсация питания сотрудников в рабочее время, медицинская страховка и страхование жизни, транспортные компенсации, организация досуга и компенсации на проведение спортивнооздоровительных мероприятий и другие льготы, обеспечивающие рост благосостояния сотрудников Компании.

Порядок и механизмы оплаты труда сотрудников Компании регламентируются внутренними нормативными документами — «Положение об оплате труда сотрудников Компании» и «Положение о стимулировании труда сотрудников Компании».

Создание и поддержание жесткого организационного порядка в Компании

Важнейшим условием достижения стратегических целей Компании является безусловное выполнение всеми сотрудниками Компании своих должностных обязанностей, жесткое соблюдение трудовой и производственной дисциплины, требовательность руководителей к подчиненным, безусловное выполнение подчиненными распоряжений, указаний и поставленных руководителями рабочих заданий. Основой исполнительности является организационный порядок в Компании, когда сотрудники знают и выполняют свои должностные обязанности, зафиксированные в должностных инструкциях, руководители несут ответственность за принятые решения в рамках своей зоны ответственности, планирование, отчетность и контроль за исполнением принятых решений осуществляется в соответствии с принятыми и утвержденными правилами, методиками и инструкциями.

Правила производственного поведения регламентируются «Правилами внутреннего трудового распорядка», этические нормы делового поведения в Компании «Кодексом корпоративного поведения», должностные обязанности, права и ответственность в должностных инструкциях, положениях и регламентах Компании.

Если организационный порядок является основой деятельности Компании, то любые нарушения данного порядка будут рассматриваться как серьезный проступок, подлежащий соответствующему наказанию как экономического, так и административного характера, вплоть до увольнения виновного сотрудника.

Создание и развитие в Компании системы обучения и повышения квалификации

Высокий уровень профессиональных компетенций сотрудников Компании должен поддерживаться и развиваться в системе постоянного обучения и повышения квалификации.

Основной упор в данном процессе делается на внутрикорпоративное обучение, которое может выступать в разнообразных формах: обучение на рабочем месте, наставничество, внутрифирменные семинары и тренинги. Стремление сотрудников к повышению квалификации будет поддерживаться и стимулироваться руководством Компании как морально, так и материально.

Компания будет компенсировать обучение сотрудников тем знаниям и умениям, которые необходимы для более эффективной работы в Компании и отвечают потребностям функционирования подразделений.

Формирование и укрепление деловой корпоративной культуры Компании

Укрепление корпоративной культуры должны проводится через общефирменные мероприятия, направленные на воспитание у сотрудников Компании чувства общности, принадлежности к Компании, лояльности и надежности в работе. Создание положительного имиджа как вне, так и внутри Компании будет способствовать воспитанию и пропаганде корпоративности и положительной социально-психологической атмосферы в коллективе.

Основная ответственность за эффективную реализацию кадровой политики Компании возлагается на Службу персонала, которая в тесном взаимодействии с подразделениями и руководителями, будет осуществлять поставленные кадровые задачи.

Источник: https://hr-portal.ru/pages/okk/kpo.php

Кадровая политика компании

Методы реализации кадровой политики

Основным инструментом управления персоналом является кадровая политика компании, или КП компании. Она определяется руководством и отражается в документах, которые описывают всё, что касается работы с кадрами.

Понятие, инструменты реализации

К КП относятся принципы, методики, процедуры, своды правил, которые применяются в управлении людьми и способствуют формированию квалифицированной команды, способной вовремя реагировать на изменения рынка и подстраиваться под них, чтобы содействовать росту компании.

Сегодня всё больше организаций к пониманию кадровой политики подходят комплексно, следя, чтобы она и кадрами обеспечила, и способствовала повышению мотивации сотрудников.

Инструментами КП будут:

  • кадровое планирование;
  • работа с кадрами — отбор, продвижение;
  • управление персоналом;
  • ценности и правила в коллективе;
  • мероприятия, направленные на обучение, повышение квалификации;
  • система наказаний и вознаграждений.

Сущность, направления

Кадровая политика представляет собой документ, который даёт ответы на основные вопросы:

  • какое отношение у организации к персоналу;
  • какие качества специалистов считаются в компании наиболее ценными;
  • какие возможности открываются перед сотрудниками;
  • как в компании заботятся о коллективе;
  • как регулируются отношения между руководством и подчинёнными.

Также в других документах, таких как коллективные договоры, отдельные нормативные акты о премировании, стимулировании, аттестации, оплате труда работников, трудовые договоры, штатные расписания и т. д., отражаются и иные положения, касающиеся сотрудников, а также правила работы с запретами и ограничениями.

Рассмотрим основные направления кадровой политики.

  • Управление персоналом. Оно сводится к важности как индивидуальных, так и организационных целей: ищется компромисс между интересами компании и сотрудников.
  • Подбор, набор сотрудников. Направление основывается на принципах соответствия, профессиональной компетентности, практических достижений и индивидуальности. Иными словами, каждый подобранный сотрудник должен быть компетентным, опытным, чтобы справляться с объёмом задач и соответствовать требованиям должности. Более того, он должен обладать нужными личностными качествами (например, лидерскими). Важны и намерения, характер, от них напрямую зависят мотивация специалиста, производительность и, следовательно, скорость развития самой компании.
  • Ввод и адаптация новых сотрудников. Чтобы ускорить этот процесс, желательно разработать должностные инструкции — своды с правилами, обязанностями, ценным конечным продуктом каждой должности. В противном случае, пока работник будет сам со всем разбираться, пройдёт слишком много времени. И хорошо, если при этом не будет ошибок с его стороны.
  • Оценка, аттестация. Данное направление КП подразумевает определение показателей оценки и непосредственно оценку с помощью разработанной системы.
  • Развитие персонала. Это и повышение квалификации, и личностный рост сотрудников. С одной стороны, компания может обучать кадры и периодически вносить изменения в должностные инструкции, с другой — сами специалисты должны стремиться к развитию.
  • Мотивация, стимулирование. Это направление предполагает использование системы поощрения и наказания, разработку справедливой системы оплаты.

Цели

Основная цель КП — разработать эффективную модель управления персоналом, которая способствовала бы повышению результативности труда, соответствовала требованиям законодательства, учитывала состояние на рынке труда.

Есть и другие:

  • закрепить документально права и обязанности работников;
  • грамотно использовать кадры;
  • способствовать повышению эффективности труда;
  • разработать системы отбора, мотивации персонала;
  • составить эффективные обучающие программы, способствующие повышению квалификации, переквалификации;
  • сформировать и внедрить корпоративную культуру и т. д.

Общие требования

В первую очередь КП должна быть тесно связана со стратегией развития организации, ведь результат будет, только если сотрудники сами будут видеть свои цели. Кроме того, зачастую основное препятствие в бизнесе — когда члены команды не разделяют общей цели.

Другие требования:

  • стабильность — персонал должен быть уверен в том, что его интересы учитываются;
  • гибкость — если изменяется тактика производства, ситуация в экономике, КП также должна изменяться;
  • экономическая обоснованность — объективная оценка финансовых возможностей, так как формирование эффективной команды невозможно без затрат со стороны организации;
  • индивидуальный подход к сотрудникам;
  • чёткость, последовательность.

Если эти требования выполняются, цели и интересы компании совпадают с интересами сотрудников, она преуспевает.

Формирование

КП создаётся под влиянием внешних и внутренних обстоятельств.

  • Внешние обстоятельства организация не в состоянии изменить, но обязана учитывать. Среди них: трудовое законодательство, экономическое состояние страны.
  • Внутренние — поддаются изменениям. Сюда относятся: цели компании, планы, кадровый состав, финансовые ресурсы, стиль управления.

Так, в компанию с жёсткой централизацией и компанию, выбирающую положения децентрализации, нужны разные сотрудники.

Критерии оценки

Анализируя кадровую политику компании, учитывают:

  • сколько сотрудников в штате (руководителей, менеджеров, обслуживающего персонала, пенсионеров, лиц, находящихся в декретном отпуске, и т. д.), а также уровень образования, опыт работы, квалификация;
  • уровень «текучки» (она может и положительно влиять на компанию: новые люди — новые идеи, однако проще работать с устоявшимся персоналом — людьми, которые разделяют цели и миссию компании, гораздо важнее (а иногда и дешевле) удерживать и развивать квалифицированных специалистов);
  • гибкость (важно то, насколько динамично изменяется кадровая политика при смене обстоятельств);
  • учёт интересов сотрудника (присутствует ли индивидуальный подход).

Совершенствование

Совершенствование кадровой политики важно начинать с изучения целей организации. В то же время, если ориентироваться только на них и не учитывать потребностей персонала, начнётся «текучка» кадров. Следует проанализировать и стиль управления, попустительство влияет не только на производительность труда, снижая её, но и на сплочённость команды (каждый будет отвечать сам за себя).

Нельзя забывать, что компания — это последовательность функций, и её успех напрямую зависит от того, как эти функции будут выполняться. Чтобы обеспечить выполнение, достаточно создать 7 отделений (по количеству функций):

  • административное;
  • построения;
  • распространения;
  • финансовое;
  • техническое;
  • квалификации;
  • отделение по работе с публикой.

В отделении построения должен эффективно работать отдел направления и персонала, чтобы не просто бездумно нанимать людей, а находить «слабые места» в компании и брать квалифицированных специалистов именно на нужные должности.

Этапы разработки

Выделяют 3 базовых этапа разработки КП:

  1. обоснование цели кадровой политики;
  2. составление методических рекомендаций по разработке программы управления персоналом (может быть несколько мини-этапов, включая определение показателей оценки и планирования, анализ, разработку прогноза развития и т. д.);
  3. выбор оптимального варианта КП.

Виды

По масштабам кадровых мероприятий различают:

  • пассивную КП (в этом случае утверждённого алгоритма работы с кадрами нет: руководитель просто при возникновении проблемных ситуаций оперативно их решает, часто не вникая в причины);
  • реактивную КП (отслеживаются не только проблемные ситуации, но и причины их появления, чтобы оказать эффективную оперативную помощь);
  • превентивную КП (в этом случае штат анализируется, прогнозируется ситуация с кадрами, но повлиять на неё руководство не может);
  • активную КП (наблюдается, когда есть и прогноз, и возможности влияния, например, разрабатываются кадровые программы).

В свою очередь, активная КП делится на рациональную (когда составлены прогнозы развития на разные временные промежутки, варианты реализации) и авантюристическую. В последнем случае прогноза нет, но планы всё равно разрабатывают, стараясь повлиять на ситуацию.

По степени открытости различают:

  • открытую КП, которая прозрачна, соискатели могут прийти и устроиться на любую должность, в том числе стать руководящим звеном;
  • закрытую КП, где, чтобы стать частью руководства такой компании, нужно пройти путь с самых «низов».

Структура

Выделяется 2 базовых аспекта:

  • в функциональном аспекте важны такие составляющие, как: определение стратегии, учёт потребностей организации в персонале, отбор, введение в должность, оценка сотрудников, повышение квалификации, организация работы, политика зарплаты и социальной защиты;
  • в организационном аспекте элементами выступают сами сотрудники и отделения в компании, которые отвечают за работу с кадрами.

Требования к специалистам предприятия

Зачастую для руководителей важны:

  • компетентность сотрудника;
  • уровень квалификации;
  • аналитическое мышление;
  • организаторские, лидерские качества;
  • коммуникабельность;
  • дисциплинированность;
  • ответственность.

Для человека, который будет занимать руководящую должность, например, исполнительного директора, имеют значение также преданность интересам организации, умение грамотно выстраивать отношения с подчинёнными. В «Visotsky Consulting» рекомендуется обращать внимание ещё и на уровень мотивации.

: Л. Р. Хаббард выделил несколько уровней мотивации (он их описывал как шкалу побудительных мотивов).

Если есть несколько компетентных сотрудников, лучше выбирать того, кому свойственна высокая мотивация.

Кадровая политика организации: пример алгоритма

Идеального пошагового плана выработки КП не существует. Но за основу можно брать алгоритм, где:

  • в первую очередь анализируется текущая кадровая политика, цели, стратегия развития организации, изучается рынок труда, чтобы выбрать тип кадровой политики;
  • на основании целей и с учётом потребностей работников разрабатываются принципы, определяются приоритетные направления;
  • выбираются инструменты для реализации, оцениваются финансовые возможности предприятия;
  • кадровая политика утверждается руководством, а её принципы вносятся в нормативные акты, после чего внедряются в рабочие процессы;
  • после внедрения оцениваются результаты: соответствует ли кадровая политика целям, стратегии компании, есть ли у неё ещё проблемные места, если нужно, вносятся изменения.
Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.