Методы оценки при отборе персонала

Методы оценки и отбора персонала

Методы оценки при отборе персонала

  • Методы отбора персонала.

    Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты. Интерес к использованию тестов при отборе претендентов обусловлен стремлением к получению объективной оценки, не зависящей от личности оценивающего, возможностью прогнозирования деловых качеств и организационного поведения претендента.

    Во время тестирования можно получить косвенную ценную информацию о человеке: как быстро он осваивается в новой ситуации; насколько он склонен принимать правила игры, навязанные ему извне; с какой скоростью он работает; как часто обращается за помощью; быстро ли обучается и т.д. Зачастую даже при недостоверных данных тестирования такая косвенная информация дает много ценных сведений или поводов к размышлению.

    Сегодня существует большое число компаний, специализирующихся в области тестирования для диагностики различных качеств и характеристик личности – темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, лидерских данных. Во многих компаниях практикуется тестирование кандидатов на предмет уровня коэффициента интеллекта, способностей к выполнению определенных работ, сообразительности, личных качеств.

    Собеседование (интервьюирование) – обязательный атрибут процесса найма на работу, наиболее широко используемый метод отбора – служит двусторонним коммуникативным каналом, посредством которого как организация, так и кандидат получают интересующую их информацию (приложение 4). В качестве предварительного средства отбора возможных кандидатов на вакансии с успехом можно применять телефонные интервью.

    Существует четыре типа интервью:

    • биографическое интервью. На основе резюме кандидата надо задать несколько уточняющих вопросов и тем самым не просто прояснить факты биографии, а помочь ему раскрыться одновременно готовя его к поведенческому интервью;
    • поведенческое интервью – его еще называют глубинным, структурированным или интервью по компетенциям. Оно одно из самых сложных интервью и позволяет получить от кандидата подробное описание реальных рабочих ситуаций, с которыми он сталкивался в прошлом. Чтобы поведенческое интервью прошло успешно, надо заранее определить, какими компетенциями должен владеть претендент на вакансию;
    • ситуационное интервью (case-интервью) – отражает представления человека о правильном поведении в той или иной возможной ситуации;
    • стрессовое интервью – его необходимо проводить, если нужно подобрать человека для работы в условиях эмоционального давления, например найти кандидата на должность оператора, ресепшиониста, торгового представителя и т.п. Самое главное стрессовое интервью не должно длиться более пяти минут. По окончании обязательно сообщите, что это была необходимая проверка на стрессовую устойчивостью.

    Выбор метода зависит от оцениваемых качеств претендента.

    Оцениваемые качества:

    • Интеллект (сообразительность, быстрота мышления, способность к абстрактному мышлению и пр.)
    • Физические способности (острота зрения, выносливость, реакция и пр.)
    • Социальные способности (коммуникабельность, способность к управлению конфликтами и пр.)
    • Мотивация (материальные стимулы, карьера, принадлежность, риск и пр.)
    • Свойства личности (эмоциональная стабильность, конфликтность и пр.)
    • Профессиональные знания и способности
    • Профессиональный опыт
    • Предпочтительные методы оценки
    • Тесты на интеллектуальный уровень
    • Специальные тесты на двигательные, сенсорные и прочие способности
    • Интерактивные методы (собеседование, дискуссии в группах)
    • Тесты с целью определения мотивации к достижению результата
    • Документы соискателя Интервью
    • Тесты (опросники) Стресс-интервью
    • Тесты (пробная работа) Документы соискателя (дипломы с оценками)
    • Документы соискателя (трудовая биография) Собеседование

    Методы оценки персонала

    1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки.

      Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки.

      Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

    2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

    3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

    4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

    Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

    1. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

    20% опрошенных отвечают, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

    1. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. 

    2. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

    3. Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты.

      Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД.

      22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

    Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 – 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 – 6 – не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.

  • Источник: https://shpargalum.ru/organizaczionnaya-psixologiya/456/metodyi-oczenki-i-otbora-personala.html

    Методы оценки при отборе персонала

    Методы оценки при отборе персонала

    Отбор персонала -оценка кандидатов на вакантные должностиили рабочие места. Отбор персоналавключает: – предварительное собеседование; – анализ анкетных данных; – наведениесправок о кандидате; – проверочныеиспытания, тестирование; – медицинскоеосвидетельствование; – основноесобеседование; – подготовку экспертногозаключения.

    Наиболее сложнойпредставляется оценка работника приприеме на работу. Отличительная ееособенность в том, что предстоит изучитьличные качества человека и исходя изэтого оценить потенциальные еговозможности как работника, т.е. оценитьожидания получить от него определеннуюотдачу.

    Теоретической посылкой здесьслужит то, что имеется весьма теснаясвязь между физиологическими ипсихическими чертами человека ирезультатами его деятельности.Оценкаделовых качеств работника при приемеего на работу затруднена и по существутакже сводится к изучению его потенциала.

    Для этих целей используются: изучениедокументов с прежнего места работы,участие претендента в разборепроизводственных ситуаций, оценкаситуационного поведения при собеседовании,в необходимых случаях привлекаютсярезультаты работы на протяжениииспытательного срока. Итак, при подборекадров чаще всего приходится иметь делос оценкой личных качеств человека насоответствие требованиям должности.

    Главное же требование в подборе кадров- профессиональная компетентностьпретендента.Поэтому оценку новогоработника целесообразно проводить вразрезе факторов результативноститруда, акцентируя внимание на:- знаниях(что должен знать работник и что онзнает);- умении (что он должен делатьи что умеет делать);- свойствах характера(каковы требования к личности работникаи каков он сам).

    Можно рассматриватькаждое из личных качеств работника вотдельности, а саму их совокупность какпростой набор, подобранный с учетомособенностей работы. Но можно подходитьк оценке работника как к личности, чтов методическом плане представляет собойболее сложную задачу.

    Суть проблемысостоит в том, что на деятельностьчеловека каждый фактор (качество) влияетне изолированно, а во взаимосвязи,формируя личность человека.Здесьбудут полезными методики, разработанныепсихологами и отражающие связь междутеми или иными качествами личности спроявлениями человеческого поведения,т.е. позволяющие прогнозировать поведениечеловека в тех или иных ситуациях.

    Прием на работу-это ряд действий организации попривлечению кандидатов, обладающихкачествами необходимыми для достиженияцели, поставленной организацией. Основойприема, поиска работника являетсяналичие вакантных рабочих мест.

    Процедура наймана работу:

    – выявление кандидатов

    – порядок найма наработу

    – порядок, причиныи условия увольнения сотрудника

    – государственнаяподдержка и социальная защита,увольнение

    Успешность приемана работу зависит от:

    – наличия информациио потребности в кадрах

    – знания ситуации на внешнем рынке труда (спрос ипредложения, ставка з/пл)

    – действия норм трудового законодательства (трудоваянеделя 40часов)

    – мобильностьработников (желание и возможность перемещаться за рабочим местом)

    – демографической ситуации в стране и регионе

    Основные недостатки работы по найму персонала заключаютсяв следующем:

    1. технологические проблемы (процедуры с помощью которых следует осуществлять найм)

    2. ущерб здоровью (нервно-психологические процессы при найме на работу)

    3. ущемление личности

    Отбор – это процессизучения кандидатов. Критерии отбора:

    – возрастныеограничения

    – ограничения пополу

    – профессиональныекритерии (образование, подготовка)

    Процедура отбораразличные:

    – анализ банкаданных об имеющихся претендентах наработу (кадровые агентства, биржи труда)

    – интервью скандидатами по выявлению их квалификации и личностных характеристик

    – проведениетестирования

    Отборкадров- часть процесса найма персонала,связанная с выделением одного илинескольких кандидатов на вакантнуюдолжность среди общего числа людей,претендующих на эту должность. Дляотборакадровиспользуются отборочное собеседование,тестирование, услуги центров оценки идругие методы.

    Менеджеры по персоналу,анализируя эффективность методовотбора, используют такой показатель,как коэффициент отбора. Он определяетсякак отношение количества отобранныхжелающих к количеству желающих, изкоторых осуществляется выбор.

    Анализанкетных данных – этап отбора персонала,позволяющий получить полную картину оличности потенциального сотрудника иего профессиональном опыте. Форма исодержание анкеты определяетсяорганизацией-работодателем

    Биографическийметод – в кадровой работе – метод отбораперсонала, в основе которого лежитизучение индивидуального жизненногопути потенциального сотрудника:социальный статус родителей, местожительства, условия социализации,образование, семья, рабочее место и т.д

    Генетическийотбор – процесс определения пригодностиили непригодности человека для выполненияконкретной работы на базе генетическоготеста.

    Наведение справок- полученная в ходе наведения справокинформация дополняет или уточняетсведения, содержащиеся в анкетных данныхкандидата на должность

    Отборочноесобеседование – метод отбора кандидатовсо способностями и целевыми установкаминеобходимыми для занятия той или инойдолжности. В ходе отборочного собеседованиявыясняется степень заинтересованностикандидата в конкретной работе и егопотенциал для работы в вакантнойдолжности

    Первичный отбор -процесс селекции кандидатов, обладающихминимальными требованиями для занятияопределенной должности. Первичный отборслужит основой отбора персонала наиндивидуальной основе.

    Профессиональныйотбор – процедура дифференциациикандидатов по степени их соответствияопределенному виду деятельности ипринятия решения о пригодности илинепригодности кандидатов.

    Тест достижений -стандартизированный тест: – конструируемыйна учебном материале; – предназначенныйдля оценки уровня овладения учебнымизнаниями и навыками.

    Тест имитации -психологический тест, состоящий в том,что человеку предлагается выполнитьзадание, хотя ситуация, в которойпредстоит выполнить задание, невоссоздается.

    Тестирование -метод отбора кандидатов для выполненияработы. Различаются две категориитестов: – тесты, созданные для оценкиэффективности исполнения работы; -тесты, созданные для оценки черт характераи свойств, которые способствуютэффективному исполнению работы

    Источник: https://studfile.net/preview/5955795/page:23/

    Методы подбора и отбора персонала, современные критерии поиска и оценки

    Методы оценки при отборе персонала

    Привлечение и удержание талантливых специалистов — одна из основных задач, стоящих перед руководителем любой компании.

    Держать бизнес на плаву, планомерно развивать его в условиях конкурентной борьбы, не прилагая усилий для отбора лучших сотрудников, невозможно.

    Важен не только рекрутинг, ключевую роль играет выявление специалистов с большим потенциалом развития среди действующего персонала.

    О методах, которые используются для достижения этих целей, вам расскажет рекрутинговое агентство HR-PROFI.

    Последовательность действий

    Для того, чтобы современные методы поиска, подбора и оценки персонала сработали корректно и поиск квалифицированных специалистов прошёл успешно, нужно соблюдать следующую последовательность действий:

    1. Определение потребностей. Оценка сотрудников — это одна из стадий решения бизнес-задач высшего уровня. Поэтому на первом этапе нужно понять, какие цели стоят перед компанией и какой вклад оцениваемые специалисты должны внести в достижение этих целей.
    2. Определение качеств, которые требуются от сотрудников. Какими компетенциями должны обладать специалисты, чтобы справиться с возлагаемыми на них задачами? Пожалуй, стоит подробно объяснить термин «компетенция» для тех, кто с ним пока не знаком. Это одно из самых важных понятий, которым оперируют современные рекрутеры, применяющие методы подбора и оценки персонала.

      Компетенции — сплав черт личности, знаний, способностей и умений, необходимых сотруднику для успешного выполнения должностных обязанностей. Несколько десятилетий HR-специалисты оценивали «составные части» компетенции по отдельности. Существует такой подход и сейчас, он умеренно эффективен при подборе персонала среднего и низшего звена.

      Однако благодаря более высокой эффективности комплексного анализа «определение компетенции» становится всё более востребованной услугой. Современная методика подбора и оценки персонала по компетенциям гораздо сложнее, чем оценка черт, способностей, знаний кандидата по отдельности.

      Важно понимать, что хорошие результаты при определении «отдельных характеристик» специалистов не всегда гарантируют аналогичный результат при оценке по компетенции.

      Оценка по компетенции жизненно необходима при выборе ТОП-сотрудников.

    3. Выбор методов, оптимально подходящих для оценки персонала (кандидатов). Анализ исходных данных помогает определить оптимальные по соотношению «вложенные деньги — отдача» способы оценки. При работе со специалистами высшего звена чаще всего выбор падает на «ассессмент-центр», на менее ответственных должностях кандидатов обычно проверяют при помощи интервью по компетенциям или структурированных интервью. Эти и другие методы отбора персонала и их характеристика более подробно будут описаны ниже.
    4. Собственно процедура оценки. Точность оценки зависит от метода, которым она производится.

    Точность оценки персонала

    Точность оценки персонала зависит от двух характеристик: валидности и надёжности. Высокая валидность метода гарантирует, что при его использовании оценивается именно то, что планировалось.

    А при высокой надёжности метода он всегда будет показывать примерно тот же результат.

    Эти характеристики мы сейчас подробно разберём на примерах, попутно вкратце раскрывая особенности некоторых методов отбора и оценки персонала.

    1. Традиционное интервью обладает низкой валидностью из-за общей непродуманности структуры, акцентом на эмоциональное восприятие информации интервьюером. Теоретически интервью призвано оценить профессиональные качества собеседника, на практике его легко проходят люди, не подходящие для должности, но знающие, как выгодно себя подать. Результаты повторного прохождения традиционного интервью могут быть противоположными выводам, сделанным после первого интервью. Более того, по одной и той же беседу разные рекрутеры дают кандидату кардинально различающиеся оценки. Это говорит о том, что подобные методы подбора и отбора персонала обладают низкой надёжностью.

      Точность традиционного интервью (выведенная из сочетания надёжности и валидности) составляет 10-20% при теоретическом максимуме в 80%.

    2. Развёрнутые рекомендации с прошлых мест работы (при условии их честности) дают более приемлемый результат. Точность — 20-30%. К сожалению, из-за вмешательства эмоционального фактора более высокие валидность и надёжность рекомендаций невозможны. Однако рекомендательные письма всё равно могут серьёзно помочь в рекрутинге — как дополнение для более точных способов оценки.
    3. Тестирование профессиональных навыков в трети-половине случаев помогает выявить талантливых специалистов, не пропустив при этом перспективных кандидатов. Точность — 30-45%.
    4. Интервью по компетенциям (о них мы уже говорили) и структурированное интервью — методы, позволяющие эффективно оценить квалификацию соискателя/сотрудника. Точность на уровне 50-60%.
    5. Точность личностных и когнитивных тестов — на уровне 60-70%. Обратите внимание, что надёжность и валентность определяют, насколько эффективны методы отбора и оценки персонала в русле его назначения. Высокая точность не означает, что метод должен применяться повсеместно. Необходимость метода определяется по итогам первых этапов подготовки к оценке. Отметим, что при рекрутинге психологические тесты должны применяться в сочетании со способами оценки профессиональных качеств (структурированное интервью, рекомендации, etc.). При оценке действующего персонала такие тесты проводятся повсеместно, иногда и без связки с другими методами.
    6. Ассессмент-центр — дорогой и точный (60-70%) метод оценки персонала. Как правило, применяется для работы с ТОП-специалистами.

    Самые важные методы подбора персонала, сравнительная характеристика их эффективности и практичности, подробно описаны ниже:

    Структурированное интервью

    Цель структурированного собеседования — раскрыть профессиональные качества соискателя/сотрудника с помощью проработанного комплекса вопросов и задач. Вопросы ставятся таким образом, что на них невозможно ответить «да», «нет» или уклониться от ответа. Прямая зависимость структуры коммуникации от цели собеседования — ключевое отличие способа от «традиционного интервью».

    Выделяют несколько разновидностей структурированного интервью. Методы подбора и отбора персонала, построенные на моделировании анализируют поведение собеседника, опираясь на его биографию. Пример вопроса из моделирующего интервью при рекрутинге:

    «На прошлом месте трудоустройства вы сталкивались с ситуациями, когда новые сотрудники вашего отдела, хорошо проявив себя в первые месяцы работы, снижали свою активность. Как вы их мотивировали для работы? На каком этапе происходило понимание, что с сотрудником лучше расстаться?».

    Ситуативное собеседование анализирует поведение соискателя/сотрудника, опираясь на их озвученные намерения. Несмотря на то, что такой метод кажется похожим на метод моделирования, различия принципиальны. Пример вопроса из ситуативного интервью с действующим сотрудником:

    «Что вы предпримете, если сотрудник вашего отдела (указание конкретного имени), ранее показывавший хорошие результаты, перестал работать в полную силу? После безуспешного применения каких способов мотивации вы будете прекращать сотрудничество с ним?».

    Разнонаправленное собеседование органично сочетает в себе ситуативное и моделирующее интервью. Пример, который практикуют методы отбора и оценки персонала при рекрутинге:

    «Какие каналы продвижения товара вы использовали на своём предыдущем месте работы? Как вы планируете осуществлять коммуникацию с целевой аудиторией нашей компании? Чем обусловлены различия (чем обусловлено отсутствие различий)?».

    Профессиональные тесты

    сложность при проверке профессиональных знаний заключается в том, что тесты должны быть разработаны отдельно для каждой должности. Самая простая задача — подобрать задание для сотрудников/соискателей, выполняющих работу «прикладного» плана (программисты, дизайнеры). Практиковать методы подбора и оценки персонала в таких сферах как маркетинг, продажи, etc. лучше поручать HR-агентству.

    В отдельную подкатегорию обычно выделяют тесты на обучаемость, позволяющие оценить способности к совершенствованию рабочих навыков. Методика актуальна для оценки недавних выпускников и специалистов с небольшим опытом, применяется при рекрутинге.

    Психологические тесты

    Когнитивные тесты применяются для оценки как интеллектуального развития в целом, так и его отдельных составляющих. Существуют способы для оценки вербальных и вычислительных способностей, пространственного мышления.

    Личностные тесты позволяют спрогнозировать поведение сотрудника/соискателя на основе его психологического портрета.

    Испробовать современные методы подбора и поиска персонала, произвести оценку индивидуальных качеств кандидатов можно с помощью проективных тестов или опросников.

    В основе первых лежит изучение реакции собеседника на специальный стимульный материал (цвет, рисунки, неопределённые объекты).

    Во время теста Роршаха объекту оценки демонстрируются листы бумаги с изображениями одно- и разноцветных клякс, которые можно интерпретировать как изображения людей, вещей, животных, насекомых.

    Объект просят описать то, на что похожи кляксы. На основании его ответов составляется психологический портрет испытуемого.

    Тест Роршаха должен проводить исключительно квалифицированный психолог — это правило верно и для иных личностных и когнитивных тестов.

    Эффективность опросников тоже не подвергается сомнению, но в некоторых случаях препоной может стать большое количество времени, требуемое такими тестами (процедура заполнения опросника иногда достигает двух часов). Из-за этой особенности при рекрутинге они применяются нечасто.

    Ассесмент-центр

    Самые качественные и самые дорогие для заказчика методы, одинаково успешно использующиеся и для рекрутинга, и для тестирования действующего персонала.

    Ассесмент-центр включает в себя самые эффективные из перечисленных методов отбора и оценки персонала, как правило, они дополняются собственными наработками кадрового агентства. С тестируемыми (группа от шести до десяти человек) работает сразу несколько специалистов на протяжении нескольких дней.

    У объекта оценки нет шанса сжульничать, а качество и количество данных, полученных при проведении ассесмент-центра недостижимо при оценке другими методами.

    Ассесмент-центр одинаково эффективен при оценке/выборе сотрудников ТОП-уровня и среднего звена. Однако чаще всего применяется для тестирования самых высокооплачиваемых специалистов и руководителей, что напрямую связано с высокой стоимостью метода.

    Авторство — коллектив HR- PROFI.

    Rated 5/5 3 customer reviews

    Средний рейтинг основанный на 3 отзывах

    5 из 5

    Оценка (Выберите то количество звёзд, которое отражает ваше общее удовлетворение товаром.)

    Сортировать по:

    Самые новые

    • Самые новые
    • Последние
    • Высокий рейтинг
    • Низкий рейтинг
    • Самые полезные

    Фильтр

    Общий рейтинг (3)

    • Общий рейтинг (3)
    • (0)
    • (0)
    • (0)
    • (0)
    • (3)

    Если нужны только лучшие сотрудники. Методы отбора персонала

    19.04.2019 19:57:54

    Узнала для себя много нового, беру на заметку ! Спасибо за статью

    Источник: https://hr-profi.ru/articles/podbor-i-otsenka/metody-otbora-personala/

    Подбор персонала: методы оценки кандидата

    Методы оценки при отборе персонала

    Подбор персонала — дело ответственное вне зависимости от размера компании и сферы ее деятельности.

    Главное в данном процессе — выбрать «своих» — заинтересованных, способных, умных, трудолюбивых, ответственных — среди огромного количества кандидатов с многообразным опытом работы, знаниями и умениями, различными личностными качествами. Инструментов достаточно, однако каждая организация должна использовать собственные разработки.

    Не так давно при выборе сотрудника было достаточно познакомиться с резюме, отзывами о работе от предыдущих работодателей и лично побеседовать, задав ряд вопросов.

    Если компания, организация небольшая, то HR-менеджер или сам собственник вполне может провести подобную процедуру.

    Если же требуется найти значительное число людей в короткие сроки (например, новый проект, открытие подразделения или филиала) — «уютная беседа» уже не подойдет, необходимо «оружие массового поражения».

    С одной стороны, хорошо, что мы вошли в мировое бизнес-сообщество, нам стала доступна «секретная информация», в том числе по оценке персонала, включая:

    • интервью,
    • анкетирование,
    • интранет и интернет-тестирование,
    • видео-конференция,
    • эссе (впечатление о чем-либо, будь то личный опыт, прочитанная книга),
    • решение бизнес-кейсов (с учетом бизнес-задач компании),
    • логические и ассоциативные задачи,
    • психологический анализ (поведение, реакция на вопросы),
    • вливание в рабочие группы (оценка коммуникаций, рабочих предложений),
    • экстремальные собеседования, детектор лжи,
    • астрологические карты и прогнозы,
    • рекомендации от работодателей, коллег,
    • сбор информации в социальных сетях и многое другое.

    К сожалению, на сегодняшний день культура применения вышеперечисленных методов не проработана до конца. В докризисное время в большинстве компаний создавались отделы по подбору и оценке персонала со специально обученными психологами и консультантами.

    Многие мои знакомые в тот момент находились в поиске работы и удивлялись количеству приемов тестирования и оценки — проходить собеседования зачастую было страшно, профессионализм большинство тестов не затрагивало, а терпение заканчивалось.

    Я, как человек, постоянно вращающийся в области подбора и оценки персонала, в посткризисное время заинтересовалась, что произошло с фирмами и компаниями, которые практиковали сложнейшие методы тестирования — многие из них разорились или значительно сократили объемы производства.

    В настоящий момент приятно констатировать, что рынок повзрослел и подходы «индивидуализировались».

    Однако «умные были во все времена» — один из клиентов нашей компании в сложное для всех время финансового кризиса открыл новое направление и вывел на рынок успешное предприятие, смело растолкав конкурентов.

    На вопрос: «Как вам удалось?», «нескромно» ответил: «Привлекал и привлекаю лучших!» Значит, он смог использовать верные критерии отбора.

    Кто как не собственник лучше всех знает, в чем особенность его компании — что она может предложить рынку и собственному персоналу.

    В век опережающих технологий и глобальной конкуренции побеждает «коллективный разум» — слаженная система работы индивидуумов, ведь прибыльность бизнеса напрямую зависит от качества их работы.

    Многолетний опыт по подбору персонала и наблюдения за развитием различных компаний говорят об одном — нужно привлекать профессионалов или тех, кто способен учиться, и учить их быть профессионалами. Отсюда два разных подхода к тестированию претендентов.

    «Зубры»

    Прежде всего, думайте об имидже компании, когда поручаете найти того или иного человека. Квалифицированные сотрудники знают себе цену, времени на «долгие предэтапные психологические переговоры» с молодым сотрудником отдела персонала не принесут пользы ни ему, ни вам.

    Грамотный анализ резюме и рекомендаций, 1–2 практических вопроса или бизнес-кейс (заранее проработанный экспертами компании) — и в случае совпадения интересов сразу направляйте к линейному руководителю для профессиональной беседы.

    Врача поймет врач, строителя — строитель.

    На данном этапе важно проверить наличие у претендента необходимых навыков и качеств (например, директор по продажам должен быть харизматичным, умеющим «продать снег зимой», для директора технического департамента важны логика, принципы принятия и реализации решений).

    Особое внимание уделяйте опыту претендента (в каких компаниях, организациях и как долго работал, что успел сделать) и причине его увольнения. К сожалению, нет 100% гарантии и инструментов по оценке персонала. Но грамотный анализ, логика и интуиция помогут минимизировать риски.

    Если есть сомнения, проведите дополнительное собеседование новичка с членами вашей компании — психологический контакт крайне важен. Мне известны случаи, когда не было единого коллегиального решения и человека не брали на работу, но бывало и наоборот.

    Кто прав или виноват — не знаю, все индивидуально.

    Совет: обычно принято считать, что тестирование следует проводить только на этапе собеседований, а дальше «не скоро» или вообще никогда.

    Я же настоятельно рекомендую во время испытательного срока приглядывать за новичком и анализировать его работу — качество предложений, отчетов, отзывов со стороны коллег — и соизмерять с задачами компании.

    Если нет конфронтаций, а возможные нововведения принятого сотрудника направлены во благо компании, то нужно работать уже не с ним, а с недовольными коллегами.

    «Новички»

    С этой «армией» работа строится по иному принципу — увы, профессионализм в большинстве случаев измерить не получится (многие только из института), а вот потенциал можно. В настоящее время многие компании-работодатели пошли по пути привлечения исключительно молодых кадров:

    • во-первых, не испорчены и можно сделать под себя;
    • во-вторых, активны и целеустремленны;
    • в-третьих, мало стоят.

    Профпригодность таковых можно оценить исключительно на первом уровне — HR и линейного руководителя. Принципы оценки этой категории должны включать больше психологических аспектов.

    Важно определить предрасположенность к обучаемости, конфликтности, карьерному и личному росту, выявить корреляции между амбициями и реальными возможностями, логику, скорость и правильность принятия решений.

    На помощь придут социальные сети — именно здесь можно проследить характер публикаций, активность, причастность к сообществам, а также психологические и логические тесты, ролевые игры. Обращайте внимание на выбор образовательного учреждения и специальности — что послужило движущим фактором, а также на ожидания о рабочем месте — кем он себя видит через год, два, десять лет.

    Самое главное при работе с категорией молодых и неопытных сотрудников — обеспечить занятостью и вниманием со стороны компании. Энергией надо управлять, иначе она будет потрачена впустую. Демотивированный сотрудник либо лениво работает, и, таким образом, вы растите «планктон», либо ищет новую работу, и все ваши усилия на поиск и оценку персонала бесполезны.

    Тесты

    Простой пример — я капитан судна и хочу взять кока, чтобы в долгом кругосветном плавании вся команда была сытой. Какой тест я придумаю для оценки его профпригодности? Например, как из 5 продуктов приготовить 50 разных вкусных блюд, попрошу приготовить несколько.

    Задам вопросы о знании языков (мы будем посещать разные страны, продукты будет закупать кок, поэтому важно, чтобы он мог изъясняться на языке тех стран), обращу внимание на внешний вид и здоровье (путь долгий, справится только сильный и здоровый человек) и привычки (саботажи на корабле ни к чему, человек должен уметь жить в коллективе).

    Абсолютно другие вопросы и задания я подготовлю для личного врача, матросов.

    То же самое и в беседе с соискателями компании — нельзя стричь всех под одну гребенку, оценивая, например, псевдо-IQ по вопросам следующего характера:

    • Какова первая буква последнего слова, если буквы внутри слов поменять местами так, чтобы получилось осмысленная фраза? Рудная валоог гамон япоко ен таед.
    • Журнал обычно …, чем газета. 1) интереснее; 2) дороже; 3) легче читается; 4) актуальнее.
    • Кто из нижеперечисленных наиболее не похож на других? 1) механик; 2) руководитель; 3) токарь; 4) контролер.
    • Горизонталь относится к вертикали, как пол к …?
    • Самолет, как правило, …, чем автомобиль. 1) легче; 2) опаснее; 3) быстрее; 4) комфортабельнее.

    Подобных вопросов из анкет миллионы, только целесообразности я не вижу ни в одном из них. Если бы вы были капитаном корабля, вы задали бы такие вопросы коку, врачу и матросу? Думаю, что нет или в самом конце ради развлечения, так почему в реальной жизни вы задаете их сразу? Разве компания не корабль, где от вклада каждого участника зависит жизнь всего коллектива?

    Примите за постулат: вопросы при тестировании должны быть большей частью практического характера, связанные со спецификой должности и вашего бизнеса, а с помощью каких форм (анкеты, личной беседы, ролевой игры, интернет-тестирования и пр.) — зависит от возможностей компании.

    Если я вижу, например, что вопросы для PR-менеджера такие:

    • Партнер предложил провести совместную конференцию, выделив зал в бизнес-центре, интересно данное предложение для вашей компании или нет?
    • Вы открываете филиал в другом городе, каким образом лучше донести информацию до новой аудитории?

    для руководителя отдела продаж:

    • Менеджер по продажам уволился и взял с собой базу клиентов, каким образом сохранить отношения с клиентами, дабы они не перешли к нему?
    • Вы взяли новых сотрудников и подбираете тренинг для повышения их квалификации, каким он должен быть?

    а для продавца торгового зала:

    • Вы заметили, что одна из покупательниц положила товар не в корзину, а в свою сумку, ваши действия? 1) не подадите вида; 2) подойдете и попросите выложить товар; 3) позовете охрану и составите акт о краже.
    • Каким образом можно уменьшить недовольство покупателя?

    то компания четко понимает, какова роль каждого специалиста в ней, а предоставленные ответы позволяют судить и о логике, и об опыте (даже если такового нет, но есть разумные представления), и о правильности принятых решений претендента.

    Психологическое тестирование

    Отдельно хотелось бы затронуть и вопрос об использовании психологических тестов при подборе персонала. Я, как специалист с большим опытом непосредственного подбора персонала, отношусь к психологическому тестированию при приеме на работу довольно скептически. На это есть несколько причин.

    Во-первых, те готовые тесты, которыми пользуется большинство специалистов по подбору персонала, «содраны» в лучшем случае из книжек по психологии, в худшем — от знакомых или из Интернета. Я не грешу на авторов книг по психологии.

    Однако менеджер по персоналу, который собирается тестировать кандидата с помощью психологического тестирования, должен понимать следующее: нельзя применять один-два теста для работы с различными позициями и кандидатами.

    Существует достаточно разновидностей тестов, они направлены на выявление определенных качеств, факторов и характеристик личности. При выборе того или иного вида теста надо четко представлять наличие или отсутствие каких характеристик кандидата необходимо выявить, и уже исходя из этого выбирать методику.

    Еще большей проблемой, на мой взгляд, является неправильная интерпретация результатов тестирования. И здесь действует правило «кто во что горазд». Человека с низкими коммуникативными навыками можно представить как «замкнутого в себе одиночку»… Поэтому интерпретировать результаты должны специалисты.

    Впрочем, так же, как и разрабатывать сами тесты.

    В своей практике мне нередко приходилось применять психологическое тестирование, и мы пользуемся этим инструментом при подборе специалистов.

    Однако тесты мы применяем нечасто, выбираем методику под конкретную задачу, а проводит психологическое тестирование и обрабатывает результаты специалист-психолог.

    К тому же результаты психологического тестирования мы не считаем абсолютной истиной — мы их только принимаем во внимание при решении о соответствии кандидата заявленной позиции.

    Наши консультанты достаточно профессионально строят интервью, в результате чего можно выявить личностные характеристики человека. И чаще всего результаты тестов подтверждают оценку консультанта. Оценка персонала при подборе — не формальность, а стратегия успешного развития компании, где каждый — часть общего дела.

    Заринэ Карапетян

    Источник: https://hr-portal.ru/article/podbor-personala-metody-ocenki-kandidata

    Методика оценки персонала при приеме на работу

    Методы оценки при отборе персонала

    В процессе отбора сотрудников из множества выбрать того, кто больше всех подходит для данной работы, – одна из наиболее сложных и ответственных задач.

    Методика оценки персонала при приеме на работу должна базироваться на нескольких методах и стремиться к полному исключению субъективности. Для достижения наилучшего результата важно правильно построить поиск и отбор кандидатов.

    Окончательный анализ надо делать только после использования нескольких методик оценки, основываясь на их результатах в комплексе.

    Выбор правильного подхода в данной конкретной ситуации зависит от разных факторов:

    • насколько крупная организация осуществляет прием;
    • насколько профессионален менеджер;
    • насколько значимая должность вакантна.

    Кроме этого, следует учитывать требования к должности, которые могут быть установлены в законах, специфику деятельности организации, общее положение рынка рабочей силы, расположение организации. Методы оценки и отбора персонала следует различать между собой.

    Классификация методов подбора сотрудников

    Методы, при помощи которых происходит прием на работу, можно условно поделить на категории:

    • внутренние,
    • внешние,
    • нетрадиционные.

    Внутренние методы подразумевают использование внутреннего кадрового резерва. При появлении новой вакансии просто смотрят, кто из имеющихся сотрудников способен с ней справиться.

    Это достаточно эффективный способ, но он имеет и плюсы, и минусы.

    Положительные стороны:

    • не требует финансовых вложений;
    • руководство знает, чего ждать от сотрудника;
    • от принятого на новую вакансию не требуется привыкать к коллективу.

    Отрицательные моменты:

    • выбор ограничен имеющимися в штате работниками;
    • нет вливания в организацию свежих сил.

    Тем, кто не хочет или не может использовать внутренний метод, имеет смысл обратиться к самым продуктивным вариантам внешнего:

    • Доверить подбор персонала рекрутинговым компаниям. Работодатель создает образ идеального работника на должность, описывает задачу фирме по подбору персонала и просто ждет результата. Успех зависит от точности и адекватности формулировок, предъявляемых к будущему сотруднику со стороны нанимателя, и от профессионализма менеджера по персоналу.
    • Использовать интернет-ресурсы, то есть специализированные сайты по рынку труда, в том числе сайты газет и рекрутинговых агентств. Способ тоже эффективный, но потребует больше собственных усилий от нанимателя.

    Нетрадиционные методы поиска включают в себя:

    • поиск на профессиональных выставках или конференциях;
    • привлечение профессионалов из провинции;
    • услуги собственных сотрудников с выдачей премии за привлеченного специалиста и другие.

    Методы оценки персонала

    Наиболее популярные методы оценки кандидатов при приеме на работу – это:

    • Центры оценки персонала (assessment center). Они применяют внушительное число разных методов, и окончательное решение принимается комплексно. Обычно к ним прибегают для выяснения профпригодности руководящего состава.
    • Тесты, определяющие профпригодность, оценивающие качества человека, его способности выполнять определенную деятельность.
    • Общие тесты. Выявляют общий уровень развития, внимательности, памяти и оценивают способности к мышлению, анализу и обучению.
    • Тесты, связанные с биографией. Это составление документа, содержащего информацию о претенденте на предлагаемую должность.

    Выявляют отношение к семье, образованию физическому развитию, интересы, потребности в материальных вещах и в общении. Здесь возможно использование сведений из личного дела. В итоге можно отследить динамику развития работника и его перспективы.

    • Тесты, оценивающие свойства личности. Определяют уровень развития индивидуальных качеств и расположенность к определенному поведению. Нередко используют распределение кандидатов на вакантные должности по четырем типам в рамках соционики. Каждый тип предполагает свой стиль общения и работы.
    • Интервью – собеседование, в ходе которого лично оценивают знания, опыт и профессиональные качества. Поскольку интервью является важной и широко распространенной методикой оценки персонала при приеме на работу, существует достаточно много его разновидностей:
      • case-интервью – оценивает общительность и общую сообразительность;
      • проективное – показывает индивидуальное видение кандидатом ситуации или задачи;
      • структурированное – проводимое в формате «вопрос-ответ»;
      • провокационное – соискателю отказывают в работе и проводят оценку его ответного поведения;
      • brainteaser-интервью – в его рамках просят решить сложную задачу с помощью логики;
      • стрессовое – подразумевает неожиданные вопросы или непредсказуемую обстановку.
    • Рекомендации. Нужно изучить их оформление и достоверность. Они немыслимы без координат для обратной связи и точных реквизитов организации.
    • Нетрадиционные методы. Используются полиграф, тесты на присутствие алкоголя или наркотиков (в рамках медкомиссии), некоторые виды психоанализа, астрология, графология, диагностика по голосу или с помощью компьютера.

    Эффективность и последовательность методов оценки

    Самая эффективная методика оценки персонала при приеме на работу – это центры оценки, далее – по списку по нисходящей, до рекомендаций и нетрадиционных методов.

    Отбор кандидатов обычно происходит в следующей последовательности:

    • предварительная беседа,
    • заполнение анкеты, бланка,
    • проведение интервью, собеседования,
    • разного рода тестирования,
    • проверка рекомендаций,
    • медосмотр,
    • оглашение решения.

    Первые три ступени используют всегда, последующие – в зависимости от должности. Каждый этап представляет собой фильтр по отбору наиболее достойных кандидатов.

    Виды методов оценки персонала

    Все современные методы оценки персонала при приеме на работу можно разделить на три большие группы:

    • прогностические,
    • имитационные,
    • практические.

    Прогностический метод может включать в себя интервью, проведение тестов, изучение анкетных данных, характеристик, рекомендаций.

    Еще недавно тесты были самым распространенным и признанным способом оценки, но в настоящее время специалисты по кадрам отходят от них из-за малой информативности. Если испытуемый умен, то ему будет нетрудно просчитать правильные ответы, либо ознакомиться с тестами, ответы на которые, как считается, нельзя предугадать.

    Собеседование или интервью может быть структурированным или нет. В первом случае подготавливается список вопросов, второй вариант больше походит на беседу.

    Часто на собеседовании кандидату предлагают вспомнить и проанализировать ситуацию из прошлого опыта работы: как он решил проблему и почему выбрал этот способ. В такой ситуационно-поведенческой оценке есть те же минусы, что и в тестировании – можно заранее подготовить правильные ответы.

    При использовании имитационного метода испытуемому предлагают несколько видов задач, которые имитируют рабочие ситуации и которые нужно правильно разрешить.

    Примером может быть метод «оценки по компетенциям», который часто используют рекрутинговые агентства.

    Суть его состоит в разработке профиля должности, то есть сбора анкетных данных, опыта, компетенций (квалификация, уровень навыков в профессии, нормы поведения, жизненные ценности). При оценке кандидата вопросы подбираются, исходя из профиля.

    Практический метод, как правило, применяют, отбирая рабочих специалистов.

    Уровень их квалификации крайне сложно проверить, просто задавая вопросы, и менеджер по персоналу зачастую не может оценить уровень подготовки узкого специалиста.

    Чтобы сэкономить время и принять правильное решение, собеседование проводят в присутствии непосредственного начальника или специалиста, который проверит навыки работы на деле.

    Субъективность при оценке персонала

    Нужно стремиться к тому, чтобы современные методики подбора и оценки персонала при приеме на работу не были субъективными.

    Степень объективности зависит от:

    • психического и физического состояния проверяющего и испытуемого;
    • квалификации специалистов, которые проводят собеседования, анализируют тесты, оценивают компетенции.

    Даже опытный специалист по персоналу может ошибочно воспринять кандидата. Выход здесь только один – привлекать для оценки и принятия решения не одного человека, а группу специалистов.

    Вот почему именно центры оценки дают наилучшую точность – от 70 до 90 %, что обусловлено применением нескольких методик несколькими оценщиками.

    Соответственно, этот метод дорогой и применяется для топ-менеджеров, но не возбраняется принципы, взятые в нем за основу, использовать в более простых ситуациях.

    Примером правильного выбора методики оценки персонала при приеме на работу будет использование таких центров для топ-менеджеров или других ответственных работников.

    Чтобы избежать субъективности при оценке, нужно по возможности максимально использовать профессиональные тесты – задания на 2-3 часа работы, содержание которых касается профессии.

    Наиболее же подвержено действию субъективизма свободное неструктурированное интервью – наверное, самая распространенная методика. Тем не менее, оно имеет весомый положительный момент – позволяет сразу увидеть, насколько кандидат «впишется» в компанию.

    В целом, оценивая кандидата, нужно ответить положительно на пять главных моментов в отношении кандидата, чтобы принятие на работу было удачным для всех:

    1. Возможность выполнять работу.
    2. Желание это делать.
    3. Стремление работать именно в этой компании на данной должности.
    4. Совместимость с руководством.
    5. Безопасность и управляемость для работодателя.

    Источник: https://podborkadrov.com/otbor-personala/ocenka/metodika-ocenki-personala.html

    Поделиться:
    Нет комментариев

      Добавить комментарий

      Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.