Методы оценки кандидата на собеседовании

Этого не найдешь в резюме: как оценить кандидата правильно

Методы оценки кандидата на собеседовании

Как показывает практика HeadHunter, большинство российских работодателей выбирают кандидата по опыту. На собеседовании проверку в первую очередь проходят профессиональные знания, часто с несколькими этапами тестовых заданий. Оценка личных качеств сначала остается на интуиции рекрутера, а через неделю становится головной болью руководителя.

На деле знания и навыки — это только малая часть компетенций соискателя. На качество его ежедневной работы будет влиять мотивация, на умение убеждать людей — особенности характера, на быстроту обучения и понимания — уровень числовых и вербальных способностей. Оценивать их в несколько этапов собеседований — хлопотный процесс, который снижает мотивацию кандидата.

Мы решили узнать у руководителя карьерного направления HeadHunter Марины Хадиной, какие популярные у российских работодателей способы оценки кандидата работают лучше всего — от профессиональных тестов до полиграфа.

По данным HeadHunter, использует 80% российских работодателей

«Это главная особенность российского рынка труда. У нас нанимают так: был похожий опыт — берем. Однако на новом месте зачастую другая корпоративная культура, другие условия выполнения, иная модель рабочих обязанностей.

Если человек хорошо выполнял работу в предыдущей компании, то совсем не факт, что он сможет выполнять ее на новом месте и это будет ему нравиться. Условно, если на собеседовании он хорошо продал вам ручку, это не значит, что он будет хорошо продавать услуги салона связи, т.к.

тут ему придется ориентироваться в широкой и постоянно пополняющейся продуктовой линейке, а это никто при отборе не оценил.Обычное собеседование едва ли позволяет выявить структуру мотивации, способности кандидата, особенности его личности. А ведь именно они будут влиять на качество ежедневной работы сотрудника.

Распознать их в получасовой беседе редко может даже очень опытный психолог. Поэтому собеседование по опыту даст слабый прогноз его успешности на новом месте, и если использовать только его то, пожалуй, это один из самых неэффективных способов оценки кандидата».

По данным HeadHunter, использует 22% российских работодателей

«Это опросники вроде OPQ (Occupational Personality Questionnaires), психометрическая оценка стиля поведения в профессиональной деятельности.

Его полезно использовать буквально для каждого кандидата — ты фактически получаешь его сильные и слабые стороны и «инструкцию по эксплуатации» сотрудника. Например, узнаешь, склонен ли он к взаимодействию с людьми, к переубеждению их, предпочтет ли он работать в команде и как он будет воспринимать давления и неудачи и пр.

Нужно понимать, что в подобном опроснике нет правильных и неправильных ответов: он всегда выбирает какое поведение ему более присуще, а какое в меньшей степени. Эффективность этих опросников проверена десятилетиями.

Их нельзя просто скачать из интернета, это профессиональный инструмент, который избавляет вас от получения «кота в мешке»: В обычных условиях узнать так много о человеке вы сможете только через несколько месяцев плотного общения с ним».

По данным HeadHunter, используют 16% российских работодателей

«Лучший способ оценить кандидата.

Часто длится целый день и включает в себя разные варианты активности: решение кейсового задания, связанного с будущей работой, наедине или взаимодействуя в команде, презентация этого решения перед комиссией, прохождение тестов на вербальные и числовые способности и личные качества кандидата.

Ассессмент-центр проводят как для одного, так и для нескольких человек: кейс могут предложить для решения в группе и таким образом оценить командные навыки сразу нескольких соискателей.

Это самый серьезный и комплексный способ оценить человека, который, к сожалению, сложно использовать постоянно — из-за высоких затрат по времени и стоимости.Поэтому, как правило, ассессмент-центр используют в больших компаниях. С его помощью выбирают наиболее подходящих среди специалистов и менеджеров среднего звена, молодых специалистов, топ-менеджеров. Но ничто не мешает изучить эту практику и взять на вооружение отдельные элементы».

По данным HeadHunter, используют 15% российских работодателей

«Достоверный способ узнать о том, насколько кандидат подходит для того или иного рода деятельности. Определяет его способности к анализу и обработке информации, понимаю текстов, графиков, умение делать выводы и прогнозы — все, что нужно специалистам и менеджерам любых отраслей.

Работодатели обычно сами определяют, какие показатели им критично важны в результатах теста. Это отличный шанс для молодых соискателей и тех, кто хочет сменить род деятельности: он показывает возможности кандидата при недостатке опыта, когда нужно будет много осваивать новые знания.

Особенно часто эти тесты используют при массовом наборе сотрудников — например, в ритейле: результаты легко сравнивать и выбирать лучших».

По данным HeadHunter, используют 8% российских работодателей

Полиграф

«В России он популярен, потому что им пользуются спецслужбы и военные. Я бы поставила под сомнение оправданность такого метода, но факт остается: полиграфом сегодня пользуются в отраслях, где ложь и воровство критичны для бизнеса. Например, на “детекторе лжи” проверяют будущих работников склада и ищут скелеты в шкафу у потенциального работника банка. Но опять же — этичность и достоверность этого способа под большим вопросом для меня».

Стресс-интервью

«HR-менеджеры или очень любят их, или очень не любят. Любят — те, кто умеет использовать или почему-то считает это забавным. Не любят, в свою очередь, те, кто считают их негуманными и бесполезными. Вторых намного больше. Его можно оправдано применить, если у человека на новом месте будут постоянные стрессовые ситуации и важна его выдержка и самообладание. Приведу пример. В одну FMCG-компанию искали директора по продажам. Его задачей было полностью перестроить отдел, вывести компанию на новые обороты — практически произвести революцию. При этом все сотрудники в коммерческом департаменте работали давно, их эффективность и мотивация была низкая. Поскольку задача стояла сложная, одним из этапов отбора стало стрессовое интервью. Как это выглядело: кандидат заходил в кабинет, в котором стоял стол, большое кожаное кресло и маленькая табуретка. HR стоял у стола и приглашал располагаться поудобнее. Кто-то садился на пол, стараясь быть оригинальным, кто-то садился на табуреточку или кресло. Выиграл человек, который зашел, посмотрел вокруг и сказал: «Как-то здесь неудобно, может быть, перейдем в другое место или попросим секретаря принести еще один стул?» На новом месте человеку предстояло разобраться в проблемах, принять решение и договориться об этом с сотрудниками, а не подстраиваться под текущую ситуацию. То есть на интервью создали стрессовый момент, который должен был смоделировать ситуацию на работе, и он смог выйти оттуда победителем».

Соционика, рисунки, астрология и др.

«Все это способы оценки, но не для HR-целей. Я знаю компании, которые используют астрологические прогнозы годами. Но назвать это профессиональными инструментами нельзя: достоверных научных исследований, которые подтвердили бы их эффективность, сейчас нет».

Разносторонняя оценка сотрудников — нормальная практика и для больших, и для маленьких российских компаний. Она автоматизирует процесс подбора и сводит к минимуму вероятность ошибки. Разговор об этих и других практиках рекрутмента мы обязательно продолжим в рассылке HeadHunter: следите за нашими новостями!

Источник: https://hh.ru/article/17346

Как оценить кандидата за час. Чек-лист

Методы оценки кандидата на собеседовании

Соискателю и работодателю искать друг друга, все равно что искать свою вторую половину: долго, сложно, а вероятность ошибки крайне высока. Но, к счастью, существуют специальные методики, которые позволяют свести риски к минимуму.

Обучиться этим приемам не сложно, ниже читайте ключевые моменты из учебника признанного эксперта в подборе персонала Светланы Ивановой.

Эта методичка уже много лет является настольной книгой для большинства HR — менеджеров; она сохраняет свою актуальность до сих пор и поможет выявить подходящих людей из всего многообразия специалистов.

Главные тезисы:

— Четко сформулированные требования к кандидату – обязательное условие для успешного подбора персонала;

— Принимать участие в поисках сотрудника должны несколько специалистов;

— Нереально сделать правильный выбор в отрыве от задач компании, ситуации на рынке, специфики вашего бизнеса и особенностей корпоративной культуры;

— Адекватную оценку специалиста невозможно осуществить с помощью одной методики, необходимо комбинировать различные приемы в процессе общения;

— Интервью с кандидатом должно походить не на допрос, а на переговоры: вы «продаете» компанию, а кандидат «продает» себя;

— Задавать темп и тему беседы — задача интервьюера, не позволяйте перехватывать инициативу;

— Критически важно следить не только за тем, что говорит человек, но и за тем, как он строит свою речь, какие использует формулировки;

— Понять, как себя и свою работу на самом деле оценивает соискатель, можно, используя лингвистический анализ речи — это не сложно, расскажем подробно.

«Уровень людей, работающих в компании, – решающий фактор, на основе которого конкурируют наиболее успешные в бизнесе коммерческие компании».

Анализ метапрограмм.

Человек управляет содержанием и смыслом своей речи, но ее формой управлять, к сожалению или к счастью, не может. Построение фраз кандидата расскажет вам о том, как он воспринимает окружающий мир, какими категориями мыслит. В этом случае оценивать нужно некие мысленные установки, которые являются ключевыми моментами в процессе мотивации и принятия решений.

Тип референции.

— Внутренняя референция: ориентация человека на собственное мнение. Такие кандидаты подходят для работы в контролирующих и проверяющих организациях, они легко отстаивают свое мнение и не поддаются чужому влиянию;

— Внешняя референция: ориентация человека на мнение окружающих. Такие кандидаты подходят для исполнительской работы, они умеют слышать задачи, ими можно эффективно управлять;

— Смешанная референция: считается самым удачным типом ввиду универсальности возможностей, кандидат сможет подстроиться под свою работу.

Как определить? Задайте в процессе собеседования 10 вопросов не подряд. Например: «Как Вы определяете, успешно ли идет проект?».

Каждый ответ кандидата фиксируйте в ту или иную референцию («я сам это определяю» или «по оценке других»), и позже, анализируя результат, посмотрите, как распределились ответы.

Полученное соотношение и будет нужным вам результатом. Обращайте также внимание на другие, не менее важные, характеристики:

Стремление-избегание. Если человек описывает, как ему хотелось бы работать, это признак стремления; если же он отталкивается от того, чего бы ему не хотелось, – это избегание (сравните: «интересная работа» и «нерутинная работа»). Имейте ввиду, что «избегающие» люди обычно обращают внимание на ошибки и не склонны рисковать.

Процесс-результат. Попросите кандидата описать свой идеальный отпуск. Если он собирается за впечатлениями и эмоциями, значит мотивирован на процесс; если же делается акцент на том, чтобы вернуться отдохнувшим и полным сил, значит мотивирован на результат. Понятно, что люди первого типа успешны там, где нужно соблюдать процессы, вторые же – там, где важны достижения.

Процедуры-возможности. Люди процедур предпочитают поддерживать раз и навсегда устоявшиеся нормы и правила, а люди возможностей нацелены на инициативу и обновления. О принадлежности кандидата к тому или иному типу вам подскажут, к примеру, такие слова из его лексики: «придерживался», «поддерживал» (процедуры) и «придумал», «внедрил» (возможности).

Сходство-различие. Характеристика, говорящая о привычке кандидата искать компромиссы или, наоборот, различия.

Не требует специальных вопросов для выявления, достаточно внимательно слушать собеседника и обращать внимание на слова-маркеры, указывающие на желание достигнуть договоренностей либо, наоборот, дистанцироваться. Здесь же проследите, как соотносится «сходство-различие» и «процедура-возможности».

Комбинации характеристик дают потрясающе точные выводы, на основании которых можно принимать кадровые решения как в отношении соискателей, так и действующих сотрудников.

Например, человек, у которого преобладают параметры:

«процедура» и «сходство» — жесткий консерватор;

«сходство» и «возможности» — эволюционер;

«различие» и «процедуры» — склонность к контролю;

«различие» и «возможности» — революционер.

Здесь же обратите внимание на то, кем человек видит себя в работе: одиночкой, командным игроком или менеджером. Понятно, что одиночке придется не по нраву работа, где ценятся достижения всего коллектива, а командному игроку будет трудно достигнуть успеха, если «отлучить» его от общества. Менеджер склонен оценивать свою эффективность, исходя из достижений своих подчиненных.

-окружение. Когда вам нужно понять, с людьми или с документами/машинами кандидату удается работать лучше всего, просто слушайте речь и анализируйте, что чаще упоминается: люди (ученики, клиенты, коллеги) или инструменты (документация, оборудование).

Активность-рефлективность. Если вашей компании требуется инициативный и самостоятельный сотрудник, в его ответах должны преобладать активные формы («я позвоню, я сделаю»). Безличные предложения («надо сделать, проанализировать») говорят о том, что он склонен к рефлективности и скорее будет хорошим исполнителем.

«…Человек, желая получить работу, часто не хочет или не может (совершенно искренне заблуждаясь) правильно оценить свои возможности и предпочтения по работе – самостоятельно, в команде или в качестве менеджера».

Чтобы грамотно оценить все перечисленные характеристики, интервьюеру необходимо задавать правильно построенные вопросы. Так, спрашивая у кандидата: «Ценен ли для вас коллектив?», вы наталкиваете его на ожидаемый ответ.

Другое дело, если задать более общий вопрос: «Что для вас важно в работе?» Понятно, что закрытые вопросы не дадут вам возможности раскрыть кандидата, а слишком подробные и многословные вопросы подскажут кандидату нужный ответ.

Придерживайтесь золотой середины.

Будет правильно, если список требований к кандидату (далее — профиль должности) определят два человека: HR-менеджер и руководитель будущего сотрудника, поскольку первый компетентен в том, что касается общей ситуации на рынке труда и в компании в целом, а второй лучше разбирается в конкретных задачах, стоящих перед новичком. Главное, чтобы они при этом сумели договориться и четко сформулировать, какие именно навыки, знания и личные качества будут требоваться кандидату для успешной деятельности.

«Нет универсально «хороших» и «плохих» кандидатов – есть те, кто подходит для этой организации и этой работы, и те, кто не подходит». Часто возникает ситуация, когда ЛПР очаровывается соискателем, основываясь только на своей интуиции и результатах решенного кандидатом кейса.

Учитывать здесь нужно специфику самой работы, особенности корпоративной культуры, отношения между сотрудниками, стиль руководства. Нередко случается, что подходящий по результатам кейса кандидат просто не может ужиться в новом коллективе или не находит общего языка с боссом.

Да, подтвержденные умения и знания — это прекрасно, но без выявления метапрограмм, истинных ценностей и нематериальных мотиваций человека вы сильно рискуете.

«…Интуитивно нам больше нравятся люди нашего склада, типажа, поэтому на уровне интуиции очень трудно оценивать кандидатов, чья профессиональная деятельность требует качеств, противоположных нашим».

Принципы создания идеального и реалистичного профиля должности:

— Максимально конкретные формулировки. Что имеется ввиду? Например, коммуникабельность включает в себя сразу несколько характеристик: умение поддерживать разговор, любовь к общению, способность быстро устанавливать контакт с собеседником. Определитесь, какое именно качество является приоритетным для вашей конкретной позиции.

— Распределите все свои требования по приоритету. Умение убеждать для PR-менеджера действительно необходимо, а для офис-менеджера только желательно. Конечно, вы можете сделать каждое требование обязательным, но удастся ли вам найти такого универсального специалиста к нужной дате?

— Разработайте заранее методы оценки для характеристик будущего сотрудника. С их помощью вы будете измерять профессионализм кандидата. Одни и те же приемы неприменимы ко всем должностям сразу.

Правила эффективного интервью:

Для того, чтобы успеть оценить кандидата за час, беседа должна быть структурирована. Идеальное интервью, дающее вам возможность по-настоящему раскрыть соискателя и оставляющее у него приятное впечатление даже после отказа (что важно для поддержания хорошего имиджа компании) всегда похоже на переговоры, а не на допрос. Вариант структуры ниже:

— Ознакомительный этап, 5-10 минут, соискатель осваивается в незнакомой обстановке, вы составляете первое впечатление о нем посредством нескольких общих вопросов;

– Краткий рассказ о компании в целом — миссия, ключевые проекты, цели, 5 минут; после чего следует подробный рассказ о вакансии — причина поиска и особенность должности именно в вашей компании. Кандидат услышит специфику вашего бизнеса, а чуть позже вы сможете оценить, умеет ли он работать с новой информацией, задав ему ситуационные вопросы, 10 минут;

— Традиционное интервью, от 30 минут; не делайте выводов на основе одного ответа, возвращайтесь к сомнительным данным несколько раз, используя при этом разные виды вопросов и поддерживая быстрый темп беседы. Не забывайте о доброжелательном тоне даже тогда, когда проверяете реакцию на стресс;

— Вопросы кандидата, до 10 минут; этап нужен не только интервьюируемому: ориентируясь на услышанные вопросы, вы сможете оценить, что именно интересует его в работе и насколько он разбирается в теме;

— Обсудите, когда и каким образом вы дадите кандидату обратную связь.

«В природе и обществе не существует идеальных кандидатов, поэтому очень важно уметь расставлять приоритеты в требованиях к кандидату и выбирать лучшего».

Типы вопросов на интервью:

-Кейс, он же — ситуационный вопрос — это всем известный, широко используемый метод оценки, при котором кандидату предлагается проговорить способ решения N задачи либо прописать его, если речь идет о проверке знаний программ или сервисов, к примеру.

Кейсом бывает просьба поддержать беседу на английском, если собеседуется переводчик или завести в 1С карточку сотрудника по форме Т2, если речь идет о специалисте по первичному кадровому делопроизводству.

Здесь, в зависимости от ваших целей и подобранных вопросов, могут проверяться: компетенция, вовлеченность в тему, креативность, стрессоустойчивость, скорость принятия решения и даже чувство юмора.

— Проективные вопросы легко помогут вам выявить мотивацию кандидата, уровень его честности, привычное поведение в коллективе и в конфликтных ситуациях, принципы построения карьеры. Как это работает? Вы предлагаете кандидату дать оценку не себе, а людям в целом.

Например, можно задать такой вопрос: «Почему одни добиваются успеха, а другие – нет?» Дело в том, что психология человека так устроена — оценивая поступки других людей, мы, на самом деле, строим проекции на себя. Такой метод оценки является наиболее информативным.

Начинайте вопрос с вопросительного слова, говорите в темпе и чередуйте темы так, чтобы проективные вопросы не шли подряд.

Лингвистический анализ речи.

Несложный метод, требующий всего лишь вашей внимательности, концентрации и, конечно, активной практики. Любое слово состоит из номинативной (называющей) и коннотативной (оценочной) части. Первая в обычной речи поддается контролю, вторая — нет.

Предположим, кандидат объясняет, почему, получив диплом преподавателя, он в итоге стал выстраивать карьеру бизнес-тренера: «Мне пришлось отказаться от преподавания в школе из-за низких заработков.

Однако я смог найти сходную профессию: теперь я занимаюсь тренингами, и у меня появилось больше возможностей для самореализации, а также финансовая обеспеченность».

Здесь мы наблюдаем признаки как отрицательной оценки своего опыта («пришлось», «низкие заработки»), так и положительной («смог найти», «больше возможностей», «самореализация»). Причем положительная оценка преобладает. Данный метод позволяет вам понять, как свой опыт, знания и умения оценивает сам кандидат.

«…В ряде случаев кандидат сознательно идет на искажение действительности, а иногда это происходит подсознательно, на уровне вытеснения неприятной для себя информации».

Следя за речью собеседника, вы сможете также составить четкое представление о том, что его привлекает (например: «Приятно, что мы быстро подружились с коллегами»), что демотивирует («Рутинная работа мне быстро наскучила»), а что толкает на трудовые подвиги («Чем сложнее поставленные задачи, тем интереснее работа»).

Правда или ложь.

В задачи интервьюера входит не только получить сведения об опыте, знаниях и личных качествах кандидата, но и проверить достоверность этой информации. Как правило, кандидат не лжет, а использует в своей речи прием «конструирования», то есть моделирует ситуацию, «чтобы представить ее в социально-приемлемом или выгодном для себя свете».

Причем конструирование может репетироваться заранее или строиться на ходу (в этом случае вы заметите, что человек стал отвечать на вопросы медленнее, в его речи неожиданно появились слова-паразиты).

Признаками и того и другого вида являются подмена одного ответа другим, близким по содержанию, и «рационализация», то есть замена реального ответа на поставленный вопрос усложненным ответом, который не дает реальной информации. Чтобы помешать кандидату конструировать речь, задавайте нетипичные вопросы и часто меняйте тему разговора.

Если какой-то ответ вызывает у вас сомнения, вернитесь к нему позже, переформулировав вопрос. Кроме того, вы можете спросить у кандидата: «В нашей компании ценят честность. Случалось ли так, что вы обманывали?» Он либо даст нужный ответ – «нет», либо постарается быть честным. А вам останется сделать выводы.

©HRBest кадровый консалтинг

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5e3e939e9c43973fad056fc1/kak-ocenit-kandidata-za-chas-cheklist-5e9ddd12b6e0833eb9ee6322

Как оценить сотрудника? Оценка кандидата на собеседовании

Методы оценки кандидата на собеседовании
11 ноя 2017

Примерно четверть кандидатов указывают в резюме недостоверные данные: приукрашивая свои навыки, увеличивают опыт, «избавляются» от вредных привычек и «приобретают» полезные.

Потому принять человека на работу, основываясь на его анкете, ошибочно.

Даже если с точки зрения профессионализма претензий у вас не возникнет, новый сотрудник может оказаться, например, агрессивным, медлительным или ненадежным и принести много проблем коллегам и руководству.

Чтобы минимизировать подобные риски, рекрутеры проводят собеседования, на которых можно оценить поведение, проверить знания кандидата, насколько он соответствует вакантной должности. Когда же проводить непосредственно оценку? Есть два варианта: в начале и в конце собеседования.

В начале личного интервью

Как правило, первыми задаются вопросы, выявляющие самые важные для желаемой работы качества кандидата. Если ответы и быстрая оценка удовлетворяют нанимателя, собеседование продолжается. Если нет – дальнейшая беседа не имеет смысла.

Пример: вы ищите специалиста по продажам. Чтобы понять его мотивацию, вы спрашиваете, каковы были результаты деятельности соискателя на прежней работе.

Если в ответ претендент на должность начинает рассказывать о том, как он подняли престиж компании и какими способами шел к успеху – перед вами рядовой болтун. Можно попрощаться с ним.

Конкретные цифры, достижения, преобразования, введенные на прошлом месте, говорят о профессионализме. Интервью имеет смысл продолжать.

Составляя вопросы для первой оценки, непременно ориентируйтесь на специфику вакансии. Так, для бухгалтера результативность не стоит на первом месте. Тут уместнее спрашивать о выполняемых операциях, объеме документации. Смог ли сотрудник привнести что-то новое в свою работу и как это отразилось на компании.

Для каждой должности необходимо продумать свой список вопросов, заранее просчитать варианты положительных и отрицательных моментов.

После интервью

Предварительная оценка по результатам первых 10-15 минут собеседования актуальна, если количество кандидатов велико. Она экономит время, затрачиваемое на беседу с каждым соискателем. В остальных случаях нужно оценивать претендентов по окончании интервью.

Оценка проводится по следующим основным параметрам:

  • общее впечатление;
  • личные качества;
  • соответствие вакансии;
  • мотивация.

Результаты прохождения испытания заносятся в протокол.

Оценка общего впечатления

Чем опытнее наниматель, тем больше информации о соискателе он может почерпнуть в ходе наблюдения. Иногда именно для этих целей на интервью присутствуют два рекрутера: один задает вопросы, второй – оценивает поведение кандидата.  На что же стоит обратить внимание?

  • Пунктуальность. Когда человек пришел? Точно в назначенное время, заранее или опоздал?
  • Опрятность. В любой ситуации важен внешний вид человека. Даже если вы нанимаете грузчика, адекватный человек должен понимать разницу между выходом на работу и посещением офиса.
  • Активность. Как вел себя соискатель – был вялым, зажатым или активно включался в обсуждения, проявлял инициативу?
  • Внятность. Часто ли интервьюер переспрашивал вопросы, просил разъяснений или все понимал с ходу, отвечал по делу.

Хотя непосредственно на качество профессиональной деятельности эти параметры могут и не влиять, они важны при приеме на работу. Если потенциальный сотрудник не выделяется ничем выдающимся на фоне остальных, стоит выбрать того, кто произвел лучшее впечатление. Но если перед вами специалист экстра-класса, ему можно простить некоторые недостатки.

Оценка личных качеств

Коммуникабельность, стрессоустойчивость, ответственность, исполнительность – чтобы ни написал кандидат в резюме, все важные для работы моменты необходимо проверить. Так вы не только выявите неточности в указанных данных, но и поймете, насколько потенциальный сотрудник соответствует вашему корпоративному стилю.

Для оценки личности соискателя по каждому отдельному моменту можно воспользоваться небольшой шпаргалкой.

Качество для оценкиВарианты вопросов
Целеустремленность 1. Как вы ведете себя при возникновении трудностей? Делаете все, чтобы достичь результата. Откладываете до лучших времен. Просите совета. Делаете вид, что ничего не случилось.2. Как вы поведете себя, если будет много сложностей и неудач? 3. Чего вы не смогли достичь в жизни? По какой причине?
Ответственность 1. Часто ли вы берете на себя ответственность за неудачи, возникшие в компании проблемы?2. Как ваш личный результат на работе влиял на организацию в целом?3. Приходилось ли вам прибегать к помощи других людей?
Самостоятельность 1. Когда вами были заработаны первые деньги?2. Как давно вы живете только за счет собственных средств?3. Сможете ли вы взять на себя управление рабочим процессом в сложной ситуации?
Предприимчивость 1. Удавалось ли вам быстро и удачно решить непредвиденную проблему?2. С какими трудностями вам приходилось сталкиваться?3. Каким образом вы получили предыдущую работу?
Стрессоустойчивость 1. Как вы себя чувствуете в условиях нехватки времени, давления? Сможете те ли принять важное решение?2. В каких условиях вы себя чувствуете наиболее комфортно?3. Какие условия могут привести к вашему увольнению с работы?
Способность к планированию 1. Вы можете выполнять одновременно несколько несвязанных задач?2. Вы обычно ищите несколько способов решения проблемы или останавливаетесь на одном?3. Расскажите, что вы планировали сделать в прошлом году, но не смогли.
Моральные ценности 1. За что нужно безоговорочно увольнять сотрудников?2. Что стимулирует людей на работе?3. В каких случаях вы можете оправдать ложь?

Старайтесь использовать открытые вопросы, они полнее раскрывают личность человека. Иначе вы рискуете «подогнать» претендента под свои рамки. Дополнительно можно узнать, в какой среде работал кандидат раньше, что ему там нравилось, а что нет. Уточните, что соискатель знает о корпоративных ценностях вашей компании. Какие из них одобряет, какие считает лишними и почему.

Оценка строится на соответствии наиболее важных с точки зрения вакантной должности качеств и соответствия кандидата им, а также корпоративным принципам компании. Так, для IT-специалиста коммуникабельность не является необходимой, а вот ответственности и предприимчивость – важны. А рядовому менеджеру по продажам не обязательно уметь планировать или брать на себя риски.

Соответствие вакансии

Эта часть интервью касается непосредственно профессионализма потенциального сотрудника. Проводить ее должен рекрутер, разбирающийся в тонкостях вакансии. Если это невозможно, прямое общение лучше заменить тестированием, выполнением заданий, результаты которых затем сможет оценить специалист. Можно попросить сделать краткую самопрезентацию, из которой вы узнаете о претенденте:

  • его образование, в том числе дополнительное;
  • трудовой стаж, занимаемые должности, места работы;
  • конкретные знания, навыки, умения.

В ходе разговора стоит поставить несколько задач, связанных с вакансией, чтобы оценить нестандартность мышления, скорость принятия решений, понять компетенцию работника. Нужно учитывать, что честно признание нехватки знаний в специфике работы или конкретной области предпочтительнее, чем пустая попытка изобрести ответ на ходу.

Затем нужно сравнить полученные данные с требованиями, предъявляемыми к сотруднику. Если заявленные требования полностью покрываются навыками кандидата, этот вопрос закрыт.

Если же где-то не хватает опыта, надо продумать, что выгоднее компании – обучить честного, старательного и сообразительного новичка или продолжить поиск профессионала более высокого уровня.

Зачастую принять окончательное решение помогает оценка мотивации.

Мотивация

Понять, чем руководствуется человек в принятии решений, выборе жизненных целей, важно для работодателя. От этого зависит эффективность работы, ее успешность.

Чтобы понять мотивацию кандидата, используются такие вопросы:

  • Почему вы решили уйти с прежнего места работы? Сколько времени прошло между принятием решения и первыми шагами к его исполнению?
  • Каковы ваши личные и карьерные планы на текущий год?
  • Какие предложения, кроме нашего, вы рассматривали? Чем они показались вам привлекательными?

Условно мотивы, движущие человеком, можно разделить на две группы:

  • стремление к успеху. Это активные люди, нацеленные на быстрое решение поставленных задач. Они легко адаптируются под изменяющиеся условия, хорошо справляются со стрессовыми ситуациями. Из них получаются хорошие исполнители, руководители;
  • стремление избежать неудач. Это дотошные, скрупулезные личности, стремящиеся все проверить и перепроверить. Они негибкие, с трудом переносят перемены. Им подходят проверяющие, контролирующие должности.

Получив ответы, вы сможете понять, насколько соискатель подходит для вакантной должности, сможет ли он принести реальную пользу компании или будет рядовым исполнительным работником без стремления к изменениям.

Окончательная оценка собеседования

Чтобы не подменять объективные впечатление субъективными, надо руководствоваться не собственным впечатлением о претенденте на работу, а четким соответствием его качеств предъявляемым требованиям. Сделать это помогает ведение оценочного бланка.

Строгой формы документа не существует: рекрутер сам составляет его, отмечая те пункты, которые считает важными для получения должности.

Приведем пример бланка оценивания кандидатов после собеседования.

ФИО соискателя
Вакансия
Дата проведения собеседования
Заявленное время начала
Реальное время прихода кандидата (при наличии опоздания, указывается его причина)
Фактические данные (пол, возраст, семейное положение)
Первое впечатление (вежливость, опрятность, нервозность, скованность)
Информация об обучении
Информация об опыте работы (место, стаж, должности)
Уровень владения иностранным языком
Наличие водительских прав, их категория, водительский стаж
Психологические качества, положительно влияющие на выполнение должностных обязанностей
Психологические качества, негативно влияющие на выполнение должностных обязанностей или несовместимые с работой
Личные качества, не совместимые с политикой компании
Личные качества, которые могут принести пользу компании
Соответствие дополнительным требованиям

Чтобы получить более полное представление, рекомендуется расписать оцениваемые качества по пунктам, сделав к каждому по 3-5 вариантов. Варианты расставьте по порядку, так чтобы первому соответствовал низший бал в оценке, последнему – высший. Например:

  • логичность мышления (отсутствие логики, неясный ход мыслей, ясное выражение мыслей, высокая сила убеждения, логичные суждения);
  • уверенность (застенчивый, заносчивый, слишком самоуверенный, несколько зажатый, уверенный в себе);
  • отношение к прошлой работе (ярко негативное, с долей недовольства, нейтральное, позитивное, позитивное с адекватной оценкой плюсов и минусов). Таким образом надо расписать все критерии оценки, после чего посчитать количество набранных баллов. Способ помогает не только взглянуть на потенциального сотрудника с точки зрения цифр, но и сравнить его с другими кандидатами.

Источник: https://www.naim.ru/reviews/%D0%B2%D0%BE%D0%BF%D1%80%D0%BE%D1%81%D1%8B-%D0%B8-%D0%BC%D0%B5%D1%82%D0%BE%D0%B4%D1%8B-%D0%BE%D1%86%D0%B5%D0%BD%D0%BA%D0%B8-%D0%BA%D0%B0%D0%BD%D0%B4%D0%B8%D0%B4%D0%B0%D1%82%D0%B0-%D0%BD%D0%B0-%D1%81%D0%BE%D0%B1%D0%B5%D1%81%D0%B5%D0%B4%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B80018319.html

Виды, типы и методы собеседования: обзор лучших практик

Методы оценки кандидата на собеседовании

Основным способом отбора было и остается собеседование. Существует несколько его видов: структурированное, ситуационное (кейс-интервью), проективное, поведенческое (собеседование по компетенциям), стресс-интервью (шоковое).

Разные виды собеседований решают свои различные задачи.

В данном обзоре мы рассмотрим каждый из них, анализируя все преимущества и недостатки, а также выясним для оценки каких сотрудников наиболее эффективно какие методы собеседования использовать. 

Структурированное собеседование.

Для такого типа собеседования вопросы готовяться зарание, исходя из профиля позиции, есть некие эалонные модели ответов, вопросы задаются всем кандидатам, выбирается кандидат, ответы которого наиблее близки к эталонным.
 

2. Интересные факты о методе структуированного интервью.

Среди часто задаваемых вопросов вы можете встретить как нейтральные по своей окраске, так и откровенно негативные или нестандартные. Тем не менее, даже ответы кандидата, казалось бы, на самые банальные вопросы, опытному рекрутеру поможет составить точный психологический портрет и даст много информации об общем характере соискателя.

Так в ответе на вопрос: расскажите о себе как о человеке и о специалисте, видно, что важно для опрашиваемого. Предпочтение нужно отдать кандидату, который вместо изложения обычных данных о своей жизни, расскажет насколько он эффективный работник.

Упомянет, чем он сможет быть полезным компании, в которую пришел на интервью и как решит поставленные перед ними задания.

  • Элементы проективных вопросов.

Наряду с обычными и повторяемыми вопросами в данном виде собеседования, какие-то рекрутеры используют неожиданные вопросы. Например, с кем вы себя ассоциируете. Вопросы такого плана помогают оценить умение кандидата мыслить нестандартно, проверяют его смекалку, чувство юмора и показывают, как он умеет выходить из нетревиальных ситуаций.

Также во многих компаниях в структурированных интервью частые вопросы – это так называемые, вопросы с подвохом. Например: озвучьте, почему нам не следовало бы вас принимать на работу.

Существует мнение, что именно ответы на неприятные вопросы мобилизуют его и это приводит к тому, что он ищет выход из стрессовой ситуации.

Таким способом более полно раскрываются его особенности и качества, которыми он обладает. 

Среди преимуществ традиционного собеседования это то, что оно доступно для начинающих специалистов, ведь далеко не каждый может с ходу правильно и профессионально сформулировать вопросы кандидату, а использование этого способа проведения интервью станет залогом того, что кандидату будут заданы все необходимые вопросы.

Кроме этого, данный способ просто незаменим, когда необходимо провести типовое собеседование.

  • Формальность. Как недостатки можно обозначить следующие моменты: формальность, с его помощью можно получить не так много объективной информации о тех навыках, которыми в действительности обладает кандидат.
  • Оформление.

    Вторым недостатком является то, что ответы на вопросы нужно все время записывать, а это значительно усложняет задачу специалиста, который проводит собеседование.

    Такое собеседование наиболее результативно поможет отобрать персонал на, так званные, типовые позиции, где ответы кандидата стандартные и не сложные по своему содержанию: продавец-консультант (начинающие специалисты), водители, курьеры, кладовщики и т.д.

Ситуационное интервью.

Этот вид собеседования точно определяет, как соискатель будет справляться с поставленными перед ними рабочими заданиями.

1. Технология проведения.

Суть метода заключается в том, что менеджер по персоналу ставит гипотетические ситуации, которые могут возникнуть в ходе его профессиональной деятельности. Как правило, для себя менеджер по персоналу предварительной заготавливает эталоны ответа. Лучше всего, если он попросит проконсультировать его в этом непосредственного руководителя в отдел, куда происходит отбор сотрудников. Можно и подыскать шаблоны ответов в интернете.

Кроме этого, очень хороший результат дает присутствие группы экспертов, которые помогут оценить правильность ответов.

В нее могут входить или высококвалифицированный специалист, или руководителя подразделения, куда подбирают сотрудника, менеджер по оценке персонала, руководитель отдела по подбору персонала.

Если такой возможности нет, то рекрутер должен делать соответствующие записи, фиксировать все ответы кандидата. Как вариант можно вместо предполагаемых вариантов ответов давать кандидату открытые вопросы о рабочей ситуации.

2. Достоинства метода.

Несомненным плюсом этого способа является то, что после его проведения вы получите точное отображение того насколько и как он понимает суть работы, если ответы анализирует группа экспертов, то это обеспечит максимальную объективность и достоверность результата.

3. Недостатки данного метода собеседования.

Но присутствие такой экспертной группы одновременно является и минусом, поскольку очень трудно собрать всех нужных специалистов одновременно, а предварительно нужно провести с ними встречу, где обсудить важность присутствия всех участников на данной встречи и разработать ситуационные вопросы, а потом обсудить ответы на них. Исходя из этого наиболее целесообразно использовать для подбора линейных руководителей, молодых руководителей и менеджеров.

Проективное собеседование.

В основе этого типа собеседования лежат проективные вопросы. Суть их заключается в том, что кандидат оценивает не себя, а людей в общем.

1. Технология проведения.

Для успешного использования этого метода следует задавать вопросы в быстром темпе один за другим, так, чтобы у кандидата не было времени обдумать ответы детально.

Кроме этого очень хорошо будет попросить кандидата не ограничиваться одним ответом, а предоставить их несколько. Следую психологическому принципу проекции тот, вариант, что приходит кандидату в голову первым и есть наиболее важным и значимым для него.

Направленность вопросов на оценку действий других людей делает опрашиваемого более раскованным в своих ответах и поведении, он расслабляется, этим самым снижается риск появления социально желаемых ответов или неправдивых, когда кандидат хочет понравиться и получить эту работу. Нужно следить за тем, чтобы вопросы были открыты и максимально располагали к наиболее развернутому ответу.

2. Достоинства данного вида собеседования.

Среди преимуществ данного способа можно назвать то, что сказать неправду во время такого собеседования очень сложно, достоверность и правдивость ответов очень высока поскольку в основе лежит психологический принцип проекции согласно которому человек переносит свой жизненный опыт, ценности и алгоритм поведения для того чтобы объяснить или интерпретировать действия других людей или же на придуманные ситуации и персонажей.

3. Недостатки.

А среди минусов можно назвать то, что обработка данных результатов такого собеседования отнимает большое количество времени. Проективное интервью следует использовать при отборе руководителей всех уровней и для менеджеров по продажам. Поскольку процент кандидатов, желающих себя приукрасить, чтобы получить желаемую работу, значительно выше, чем среди представителей других специальностей.

Поведенческое (собеседование по компетенциям).

Один из видов собеседований, который нуждается в предварительной скрупулезной подготовке.

1. Технология проведения.

Суть его заключается в том, что по итогам данного интервью составляется шкала оценки, как проявляются те или иные компетенции в поведении кандидата в рабочей обстановке. Вопросы должны задаваться только относительно прошлого опыта испытуемого, реальных ситуаций, которые случались с ним на протяжении его профессиональной деятельности. Они выявляют не только способы решения той или иной проблемы, но и выводы, которые были сделаны в итоге.

Подготовка к проведению собеседования по компетенциям состоит из формирования модели компетенций, относительно которой будет определяться насколько тестируемый кандидат соответствует данной позиции.

Модель компетенций – это набор тех качеств и характеристик, которыми должен обладать идеальный кандидат. Нужно учесть, что для каждой должности это будет уникальная модель, а не одинаковая для всех. Как правило, она состоит из 6-10 характеристик, которыми должен обладать претендент на данную должность.

Также на набор компетенций будет влиять организационные и корпоративные особенности компании. После того, как модель составлена нужно сделать перечень вопросов, с помощью которых будет выявляться каждое качество. Здесь важно не забыть о временных ограничениях собеседования, обычно на один вопрос уходит от 1 до 5 минут.

Соответственно вы сможете правильно рассчитать количество вопросов. Следующий этап – это составление бланка оценки ответов кандидата.

Обычно каждая компетенция оценивается по шкале от НД до 4 баллов, НД – означает, что кандидат не показал никаких демонстраций данной компетенции, 0 – компетенция не развита, 1 – развита на уровне ниже среднего, проявляется в основном негативно, но есть и позитивное присутствие, 2 – средний уровень, где позитивные и негативные проявления распределяются одинаково, 3 – выше среднего, преобладают позитивные проявления, но есть и негативные, 4 – показывает самое большое число позитивных проявлений. Когда все приготовления завершены, во время собеседования интервьюер задает вопросы и отмечает уровень развития каждой компетенции в бланке. Исходя из полученных результатов оценивается, насколько кандидат подходит на данную должность.

2. Преимущества данного вида собеседования.

Данный метод хорош тем, что его можно использовать не только при приеме на работу, но и при формировании команд внутри компании для работы над новым проектом, при планировании кадровой ротации и для формирования плана внутреннего развития сотрудников и т.п. Использование такого вида собеседования поможет максимально точно установить, как человек впишется в команду и в компанию в целом, насколько его ценности совпадают с ценностями корпорации.

3. Недостатки.

Но есть и недостатки, этот способ довольно трудоемкий и отнимает много времени, как на этапе подготовке, так и для его проведения. Кроме этого, сам рекрутер должен иметь четкие представления о том, какие ответы, какому уровню развития компетенции отвечают.

Используется практически для всех позиций, поскольку в каждой специальности важны определенные поведенческие компетенции.

Поэтому можно использовать для подбора программистов, инженеров, офис-менеджеров, менеджеров по работе с клиентами и руководителей всех уровней.

Стресс-интервью.

Вид собеседования, который в последнее время все больше и больше становится популярным. Особенность его заключается в том, что кандидата не предупреждают, что он будет оценен именно таким нетривиальным способом. Ведь основная его цель – это проверить кандидата именно на стрессоустойчивость. Соответственно и поведение менеджера по персоналу будет кардинально отличаться от общепринятого.

1. Технология.

Все вопросы вовремя этого собеседования будут направлены на то, чтобы вывести кандидата из состояния равновесия. Если это удалось, можно считать, что собеседование прошло удачно, впрочем, как и в том случае, когда это не произошло.

Во время шокового интервью задаются нетактичные вопросы, например, девушку могут спросить, почему она до сих пор не замужем и когда собирается это сделать. Кроме вопросов рекрутер может создавать соответствующие ситуации, провоцируя кандидата.

Например, молчать после односложных ответов кандидата на вопросы, игнорируя его или же, наоборот, смотря на него в упор, опоздать на собеседование, перебивать все время кандидата, попросить спеть или станцевать и т.д.

Одним из видов также является задавание профессионально трудного вопроса без предоставления времени на обдумывание ответа. Такое интервью, как никакое другое поможет определить негативные черты характера соискателя.

Ведь очень часто встречаются нелояльные по отношению к компании клиенты, не совсем вежливые руководители, ни в первом, ни во втором случае сотрудник не должен опускаться до уровня хамства.

Соответственно, такой вид собеседования целесообразно использовать при подборе менеджера по работе с клиентами, помощника руководителя, администратора, преподавателей, руководителей. Особенно оно эффективно будет для сфер продаж и предоставления услуг.

Следует помнить о том, что даже если соискатель знаком с таким методом проведения интервью никак не реагировать на провокации смогут только единицы.

Как правило, это люди с очень высокой самооценкой, для которых не имеет значения, что о нем думают другие.

Обязательно в конце такого собеседования нужно донести до кандидата, что это была такого рода испытание и сообщить о том, прошел он его или нет.

2. Преимущества.

Среди позитивных сторон проведения собеседования таким способом является то, что оно в точной мере помогает выявить, на какие раздражающие факты кандидат будет в будущем реагировать острее всего и насколько это будет сочетаться с условиями работы в вашей компании.

3. Недостатки даного вида собеседования.

Из отрицательных моментов – проведение собеседования именно таким способом потребует от рекрутера немалых усилий и актерских способностей, чтобы никак не проявить себя.

Как видим каждый из перечисленных способов проведения собеседования имеет свои сильные и слабые стороны, каждый из них должен максимально отвечать требованиям к кандидатам, которые рассматриваются на ту или иную позицию.

Разные типы собеседований хороши там, где решаются соответствующие задачи.

Зачастую оценка кандидата проводится и по личностному, и по профессиональному профилю, тогда следует скомбинировать вопросы, обязательно учитывая насколько эффективно будут оценены те или иные моменты и используемые методы собеседований.

Именно поэтому зачастую собеседование проводится в несколько этапов и на каждом из них оцениваются соответствующие навыки кандидата, без которых или без недостаточного развития которых, кандидат не может пройти на следующий этап.

О том, что собеседование будет проходить не в один этап нужно предупредить соискателя, также необходимо ему озвучить с кем именно он будет общаться на каждом из них.

Так, например, при приеме на техническую должность, рекрутер определяет мотивацию, поведенческий профиль кандидата, а уже специалист из технического отдела определяет его профессиональный профиль.

Источник: https://hrtime.ru/contents.php?id=379

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.