Метод ротации предполагает

Лекция 28. Перемещение персонала. Методы ротации кадров

Метод ротации предполагает

Искусство управления состоит в том,

чтобы не позволять людям состариться

в своей должности.

Наполеон I

Перемещение персонала – изменение места сотрудников в организационной структуре управления. Перемещение персонала:

– является способом повышения эффективности использования персонала;

– позволяет покрыть потребность в персонале, не прибегая к внешним источникам;

– осуществить структурирование рабочего процесса.

Одним из методов перемещения персонала является ротация кадров.

Ротация кадров (лат. rotatio – круговое движение):

1) элемент кадрового менеджмента, разновидность социальных (управленческих) технологий;

2) последовательная смена профессиональных обязанностей, поочередное пребывание в той или иной должности с целью освоения работником смежных профессий, различных функций, специфики и технологии принятия решений, в т.ч. управленческих.

Ротация кадров используется как метод снижения монотонности, рутинности труда, обогащения содержания профессиональной деятельности за счет большего разнообразия функций, как один из факторов трудовой мотивации.

Кроме того, ротация способствует приобретению более разностороннего практического опыта, необходимого для выдвижения на ту или иную руководящую должность, что особенно важно в условиях ограниченных возможностей материального стимулирования и (или) вертикальных перемещений (характерных для небольших организаций).

Эмеритация – упорядоченная ротация управленческих кадров, успешно проработавших 5-10 лет на ответственных должностях.

Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.

Выделяются следующие положительные черты ротации:

– снижение текучести кадров;

– высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;

– большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;

– снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;

– ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;

– взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;

– на «рабочих» должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;

– устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, другие – более легкую или «прибыльную»;

– повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;

– в случае осуществления «рокировки», «пары» общаются друг с другом по вопросам, связанным с работой, взаимоотношения между ними улучшаются и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;

– передача опытными рабочими (специалистами) и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;

– если работник пройдет через все должности в своем подразделении, он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед подразделением – достижение необходимых уровней качества и количества труда, снижение издержек производства, а также снижение уровня безопасности труда;

– в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно «погасить» или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;

– работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.;

– снижение числа «тупиковых» должностей для лиц, ориентированных на «вертикальный» рост;

– если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;

– при функционировании политики интенсивных ротаций коллектив организации становится сплоченным, каждый знает проблемы и людей других отделов, поэтому легче прийти к согласию по любому вопросу;

– ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.

Слабые черты ротации состоят в следующем:

– падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;

– необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;

– при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;

– никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций;

– появление «клановости» при решении деловых вопросов;

– при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих «хорошие» должности, перейти на «плохие» и др.

Основаниями классификации видов ротации выступают следующие признаки.

По частоте (скорости) перемещений выделяют годовую (когда время исчисляется годами), помесячную, ежедневную, ежечасную ротации и т.д. Так, на японских автомобильных предприятиях перестановки рабочих с одной операции на другую в пределах участка осуществляются не только с интервалом, исчисляемым в годах или месяцах, но и ежедневно, а в некоторых случаях даже ежечасно.

В зависимости от траектории движения ротацию делят на:

1) кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность;

2) безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность;

3) рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами. Такой тип ротациии активно применяют японские фирмы. Так, в корпорациях «Сони» и «Хонда» считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению.

По уровню специализации выделяют ротации:

– по другой специальности;

– по смежной специальности;

– с изменением характера работы, но по той же специальности;

– ротации, когда характер работы особо не изменяется.

В зависимости от того, кто является инициатором, ротации могут осуществляться:

– по инициативе администрации организации;

– по инициативе работника; по инициативе отдела по управлению персоналом.

По объекту перемещений ротации затрагивают руководителей и специалистов (рабочих).

По масштабу перемещений ротации делятся на:

1) внутренние – в пределах одного предприятия или его подразделения;

2) внешние – между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе;

3) межрегиональные – перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или структурное подразделение организации. Они применяются крупными корпорациями, имеющими филиалы в разных частях страны. В России такую ротацию применяет, например, РАО «Газпром»;

4) международные – применяется транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства.

В зависимости от того, применяется обучение или нет, ротация бывает с обучением и без него.

В зависимости от специфики карьерного пространства выделяют ротацию реальную и виртуальную. Первая возможна в обычной, реально существующей организации. Вторая является новым видом ротации и возникла вследствие развития НТП. Она может быть осуществлена в сетевых организациях, основанных на применении ЭВМ.

Компании, применяющие сетевые организационные структуры, базируются на знаниях и информации, а их оргструктуры формируются на основе сокращения иерархических уровней, децентрализации и повышении роли информационных компьютерных технологий.

Виртуальная ротация – это ротация, которая делается в виртуальной организации реальным образом, но без физического присутствия человека в компании.

По ориентации во времени ротация бывает плановая и фактическая. Плановая ротация – это та, которая будет осуществлена в будущем на основании специально составленных схем. Фактическая – результат реализации планов ротации.

По целям ротации делятся на перемещения для:

– подготовки руководящих кадров;

– смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте);

– предотвращения или разрешения конфликтов;

– подготовки специалистов как универсалов;

– обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.;

– поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности;

– повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д.

Иногда еще выделяют классификацию ротаций по вертикальному направлению движения, согласно которой ее разновидностями являются должностной рост и понижение в должности.

В теории менеджмента утвердилась позиция, согласно которой оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет 5 лет, для специалиста 3-5 лет. Однако нельзя устанавливать общий срок для всех однородных должностей. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства, влияющие на период занятия работником должности.

Основными факторами, определяющими оптимальный срок пребывания человека в одной должности, являются следующие признаки:

– период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, «вхождения» в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;

– продолжительность и интенсивность умственных операций;

– степень монотонности (рутинности) работы;

– степень стрессовости, подверженности должности конфликтам;

– продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган (для рабочих);

– степень вредности и опасности работы для здоровья;

– индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.);

– цели ротации;

– культурные, психологические особенности народа, населяющего страну, особенности коллектива самой организации.

В зависимости от того, какова кадровая стратегия организации – формирование работников как универсалов или как узких специалистов, у перемещаемых работников меняются условия работы.

В первом случае характер работы перемещаемых на новое место изменяется значительно, возможна даже смена специальности. Вследствие этого человек понемногу разбирается во всем.

Во втором случае обмениваемые должности практически одинаковы, в результате один человек глубоко и всесторонне знает какой-то один участок организации.

Однако независимо от стратегии организации считается, что людей, работающих по таким узкоспециализированным профессиям, как юрист, бухгалтер, инженер-программист, ротацией лучше не затрагивать.

Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем. Поэтому в старшем возрасте ее интенсивность следует уменьшать.

В каждой организации должна быть выработана система горизонтальных перемещений персонала. Она должна быть составлена отделами по управлению персоналом во взаимодействии с руководителями подразделений.

Начальники отделов должны заниматься выявлением оптимального периода для пребывания в должностях, составлением схем перемещений своих подчиненных. Для этого в отношении этих руководителей необходимо провести курс обучения.

Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства.

При этом важно, чтобы перестановки осуществлялись справедливо, чтобы более легкие или трудные должности распределялись равномерно. Для того чтобы система ротаций могла эффективно функционировать, работники должны обладать высокими интеллектуальными и волевыми качествами.

Источник: https://studopedia.su/10_157881_lektsiya--peremeshchenie-personala-metodi-rotatsii-kadrov.html

Вид кампании, ротация – О сервисе ADFOX. О сервисе ADFOX

Метод ротации предполагает

Ротация — это блок настроек рекламной кампании, влияющий на порядок выбора кампаний для показа.

На схеме можно посмотреть, как выбираются баннеры для показа.

Вид кампании — функционал, позволяющий более гибко управлять трафиком и монетизацией на площадке, распределяя рекламные кампании по видам: гарантированные продажи, без гарантий объемов выкупа, собственные промо.

Преимущества:

  • для всех существующих рекламных кампаний применяется вид Гарантия с уровнями от 1 до 10.
  • возможность перемещения рекламной кампании на 11-й уровень динамической монетизации и промо-кампаний на 12-21 уровень.
  • если в аккаунте настроена монетизация баннерной рекламы, она будет размещена на 11 уровень. В дальнейшем ее уровень можно поменять вручную.

Виды кампаний рекомендуем использовать совместно с Монетизацией.

Ограничение. Некоторые кампании могут быть только вида Гарантия:

  1. Кампании с методом ротации по % от трафика.
  2. Кампании с типом сессионный на странице.
  3. Кампании с типом сессионный на заданный период.

Вид Гарантия используется для кампаний с гарантированными продажами, по которым есть обязательства по открутке.

Кампании с видом Гарантия размещаются на уровнях с 1 по 10.

Вид Динамическая монетизация (далее — ДМ) позволяет издателю получать наибольший доход от показа, разрешая Рекламной сети Яндекса конкурировать за показы негарантированных рекламных кампаний.

ДМ предполагает отказ от использования уровней и приоритетов при выборе кампании для показа. Приоритизация происходит по CPM. Требуется указать CPM для таких кампаний.

Дополнительный доход обеспечивается тем, что каждый показ кампании, добавленной в ДМ, перевзвешивается по цене с потенциальным показом РСЯ. В итоге для показа всегда будет выбран показ с большим CPM. РСЯ не сможет выкупить показы по цене ниже, чем пороговый CPM соревнующихся кампаний издателя.

ДМ не является обязательным к использованию функционалу. Издатель имеет полный контроль над списком кампаний, включенных в ДМ. Любая кампания может быть добавлена в ДМ и исключена из нее в любой момент.

В ДМ доступно добавление рекламных кампаний для внешних монетизаторов, в том числе с применением технологии Header Bidding.

Преимущества использования Динамической монетизации:

  • Выплаты дополнительного заработка от ДМ производятся в рамках действующего договора с РСЯ, это обеспечивает финансовые гарантии и регулярность выплат.
  • Увеличение дохода от монетизации РСЯ.
  • Продажа через РСЯ показов с CPM выше, чем в прямых продажах.
  • Обеспечение постоянной заполняемости инвентаря (fill rate) вне зависимости от таргетингов текущих активных гарантированных кампаний.
  • Максимизация общей прибыли (yield optimization).
  • Монетизация инвентаря с минимальными потерями через server-side интеграцию ADFOX Sites и РСЯ.
  • ДМ может быть включена и выключена в любой момент открутки рекламной кампании.
  • ДМ не является обязательным к использованию функционалу.
  • Издатель имеет полный контроль над списком кампаний, включенных в ДМ.

Для кампаний собственного промоутирования можно выставить вид Промо и присвоить уровни с 12 по 21.

Метод ротации (подключается по запросу) — по умолчанию используется метод ротации по приоритетности, с уровнями от 1 до 10.

При подключении выбора метода ротации, добавляется возможность указывать для РК ротацию по % от трафика.

В параметре Метод ротации выберите По приоритетности. При этом необходимо указать параметры Уровень и Приоритет.

Уровень рекламной кампании — это показатель, влияющий на порядок выбора кампании сервером для показа.

Доступно 10 уровней.

При подключенном модуле Вид кампании доступен 21 уровень. 1-й уровень самый приоритетный, далее — по убыванию.

На каждом уровне может находиться множество кампаний. Чтобы управлять кампаниями внутри одного уровня, существуют приоритеты.

Для кампаний, находящихся на 11 уровне Динамическая монетизация, действует приоритизация кампаний по CPM.

Приоритет — показатель, влияющий на количество выборов кампании по сравнению с другими кампаниями, размещенными на этом же уровне. По умолчанию задан приоритет 100.

Сначала всегда для показа выбираются кампании самого высшего уровня (первого), затем система по приоритетам выбирает наиболее подходящую.

Если для кампаний первого уровня сработали таргетирования или ограничения, система начинает выбирать для показа кампании второго уровня и так далее.

Например, есть три кампании с методом ротации по приоритетности:

Кампания №1. Уровень: 3. Приоритет: 100. Баннер 1 (Приоритет: 100)Кампания №2. Уровень: 4. Приоритет: 150. Баннер 1 (Приоритет: 100) Кампания №3. Уровень: 3. Приоритет: 50. Баннер 1 (Приоритет: 100)

Допустим, они подходят по настройкам таргетирования и ограничений.

Сначала сервер будет проверять кампании №1 и №3 с уровнем 3.

Выбор между этими кампаниями осуществляется с помощью приоритета. В среднем кампания №1 будет показывать свои баннеры в два раза чаще, чем кампания №3 при прочих равных условиях.

Для баннеров приоритет играет ту же роль, что и для кампаний. При этом от приоритета кампании никак не зависит. Например, два баннера одной кампании с одинаковым приоритетом будут показываться одинаково часто.

Рекламные кампании с % от трафика в последовательности выбора кампаний для показа рассматриваются перед кампаниями по приоритетности. Чтобы настроить такую кампанию, в параметре Метод ротации выберите . Укажите долю трафика сайта в процентах, которую следует выделять для показов данной кампании.

Если суммарное количество процентов трафика, указанное для кампании с методом ротации по % от трафика:

  • больше 100% — проценты будут пересчитаны в равных долях, а кампании с ротацией по приоритетности не будут показаны. Например, есть три кампании с процентам 50, 50, 50. Показываться они будут, как если было бы выставлено 33, 33, 33.
  • меньше 100% — указанное количество процентов трафика будет отдано этим кампаниям, а оставшийся трафик заполнят показы кампаний с ротацией по приоритетности.

Необязательно задавать единый метод ротации рекламной кампании на всех ее размещениях.

Допустим, есть сайт или площадка, где важнее открутить другую кампанию. Чтобы переопределить метод ротации на уровне размещений, откройте вкладку и выберите размещение, к которому вы хотите применить изменения. Вы можете переопределить метод ротации для сайтов, разделов или отдельных площадок.

В меню Метод ротации выберите:

  • Не переопределен — метод ротации будет такой же, как и у всей рекламной кампании.
  • По приоритетности — для всего сайта, его разделов и площадок, ротация кампании будет осуществляться с помощью механизма уровней и приоритетов.
  • По % от трафика  — ротация с помощью механизма % от трафика.

Каждый раз, когда вы переопределяете метод ротации на размещении, изменения затрагивают и составляющие этого размещения. Если вы оставляете метод ротации не переопределенным, применится соответствующая настройка с размещения на шаг выше.

Была ли статья полезна?

Предыдущая

Добавление кампании

Следующая

Методика подсчета показов

Источник: https://yandex.ru/support/adfox-sites/campaigns/rotation-method.html

Механизмы ротации кадров (А. Сороко,

Метод ротации предполагает

Механизмы ротации кадров

Рассматриваются цели, виды, механизмы ротации кадров как в бизнесе, так и на государственной службе. Ротация кадров как неотъемлемый элемент кадровой работы в органах государственной власти должна стать, по мнению автора, реальным способом повышения качества государственного управления.

Сущность, цели и виды ротации кадров

В последнее время еще одна кадровая технология привлекает внимание практиков и теоретиков управления персоналом. Ротацию определяют как последовательную смену профессиональных обязанностей, поочередное пребывание в той или иной должности с целью освоения работником смежных профессий, различных функций, специфики и технологии принятия решений, в том числе управленческих.

Ротация кадров – круговое движение, рокировка, передвижение по горизонтали, но с заданной заранее целью, которую ставит субъект управления. Если кадровая цель не ставится и имеется в виду любое естественное передвижение кадров, то вряд ли можно говорить о ротации как о кадровой технологии.

Ротация персонала в рамках компании обычно проводится ради достижения двух целей.

Во-первых, перемещение работника по структурным подразделениям компании позволяет ему хорошо понять ее деятельность в целом, что становится залогом преодоления в его работе на любом участке элементов местничества, когда узкопрофессиональные интересы противопоставляются корпоративным.

Во-вторых, ротация является обязательным элементом в программе подготовки руководителей высшего звена, которым как раз в будущей работе предстоит управлять всей компанией, что требует исключительной компетентности в работе каждого ее структурного подразделения.

Можно предложить условное разделение целей ротации на мотивационные и организационные.

Мотивационные цели ротации определяются потребностями работников и направлены на решение следующих задач:

– обеспечение профессионального развития работника через перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника;

– обеспечение карьерного продвижения работников, которые выросли из должности, когда у компании не достаточно ресурсов для продвижения их по служебной лестнице;

– предупреждение “профессионального выгорания”;

– смена рабочей обстановки (когда работник занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте);

– обеспечение разнообразия работ, формирование широкого кругозора;

– отбор работников в соответствии с принципом “найти нужному работнику нужное место”, подбор работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности.

Организационные цели ротации обусловлены необходимостью повышения эффективности использования персонала и направлены на решение следующих задач:

– активизация служебно-профессионального продвижения, стимулирование мобильности кадров;

– подготовка новой генерации руководящих кадров;

– оптимизация расстановки кадров;

– распространение рациональных приемов труда;

– повышение адаптационных возможностей работников;

– повышение универсальности сотрудников;

– размывание функциональных границ (при необходимости) и активизация внутриорганизационных коммуникаций;

– обеспечение взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.;

– предупреждение внутренних конфликтов;

– профилактика коррупционного поведения;

– противодействие семейственности в отношениях;

– упрощение внедрения изменений в организации.

Особенности ротации характеризует представленная в табл. 1 классификация.

Таблица 1

Классификация ротации кадров

Классификационный признак
По периодичности перемещенийгодоваяпомесячнаяежедневная
В зависимости от траектории движениякольцевая (работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность;безвозвратная (перемещение происходит без возврата на свою “стартовую” должность) рокировка (два работника одного уровня меняются местами)
По уровню специализациипо другой специальностипо смежной специальностибез изменения характера работы
По степени мобильностивнутриорганизационнаямежорганизационная

Практика ротации кадров в бизнес-организациях

Применение ротации в управлении является положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат деятельности организации.

Пример

Так, в компании “Мечел” активно внедряются современные технологии менеджмента.

Принцип ротации руководящих кадров – один из таких методов, дающий менеджерам возможность наиболее полно раскрыть свой потенциал, попробовать себя в управлении различными предприятиями, а также выйти на уровень холдингов, входящих в группу.

Польза предприятиям от появления руководителей с опытом стратегической деятельности также очевидна: они умеют ставить и выполнять задачи с учетом потребностей всей группы в целом, могут взглянуть на имеющиеся проблемы под новым углом, а значит – найти наиболее оптимальные пути их решения*(1).

Общепринята и практика ротации руководящего состава IBM после пяти лет его работы в регионе.

Тем не менее существуют и трудности, которые необходимо учитывать при организации ротации персонала:

– падение производительности ввиду длительности периода адаптации работников к новым должностям и условиям работы;

– необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;

– нежелание работников покидать привычные должности;

– необходимость переезда к новому месту работы;

– отношение к ротации как к “кадровой чехарде”.

Относительно последнего пункта необходимо заметить, что “кадровая чехарда” – это бессистемная сменяемость руководителя раз в 3-6 месяцев.

Что касается переезда к новому месту работы, то с этой точки зрения показателен опыт компании группы “Продо”.

Пример

В компании группы “Продо” наряду с ротацией и кадровым резервом топ-менеджеров холдинга есть и кадровый резерв на позиции внутри предприятий, базирующийся на стандартных положениях о кадровом резерве.

Он работает в рамках отдельного предприятия и не имеет прямого отношения к трудовой миграции на основе кроссрегиональной ротации.

Привлечение внешних кандидатов происходит, но оно несопоставимо с масштабами внутреннего найма.

Сегодня каждый руководитель или главный специалист компании “Продо” имеет возможность (если соблюдены определенные условия) подать заявку в банк вакансий холдинга. Допустим, какой-либо руководитель среднего звена знает, что над ним работает молодой директор, который по контракту еще года два будет работать, а может, и больше.

И у него возможности вырасти выше на этом предприятии на данный момент нет. Такой руководитель смотрит в банк вакансий и видит вакансию директора по направлению, например, тольятинского мясокомбината. Если он отработал необходимый лимит времени на данной должности, то подает заявку, которая участвует во внутреннем конкурсе.

Ротация в компании “Продо” действует на основе двух ключевых документов: Программы ротации персонала и Положения о ротации, которые регламентируют модели компенсационных пакетов для различных видов ротации. Цель такой организационной практики – увязать формирование эффективного кадрового резерва топ-менеджеров и процесс ротации*(2).

Еще пример. “Золотой кадровый резерв” Росатома также предусматривает мобильность человека. Если сотрудник не готов переезжать, то возможности карьерного роста будут весьма ограничены*(3).

Международный опыт ротации кадров на государственной службе

Ротация как процедура перемещения кадров в нашей стране имеет богатую традицию.

В жесткой системе административно-управленческих организационных структур процесс ротации кадров рассматривался как метод целенаправленного формально-номенклатурного прохождения ключевых должностей специалистами различных уровней для ускорения их служебно-профессионального роста.

Особенно часто ротация применялась по отношению к руководителям комсомольских органов, заместителям руководителей государственных органов и других перспективных работников.

Таких резервистов, планируемых на выдвижение, намеренно перемещали из одного предприятия, района, области, края, республики в другие, а затем, при успешной работе, повышали в должности. Ротация первых лиц рассматривалась как средство от застоя, от их “почивания на лаврах”: новый объект управления требовал раскрытия неиспользованных резервов, потенциала руководителя. Для успешной ротации создавались соответствующие жилищные, другие материальные и социальные условия.

Исследование международного опыта показывает, что во многих странах механизм ротации государственных служащих широко используется в целях повышения профессионального уровня и качества работы государственного аппарата в целом.

Германия – одна из стран с наиболее развитой системой государственной службы.

Согласно разработанной в 2004 году Федеральным министерством внутренних дел программе по предотвращению коррупции в органах федеральной власти, ключевым методом решения проблемы, ее предотвращения и профилактики провозглашается анализ уровня коррупциогенности должностей и ограничение срока службы на позициях с высоким показателем (до 5 лет) с последующей ротацией.

Для продления срока службы в должности с высокой коррупциогенностью необходимо сделать соответствующую запись в архиве, которая объясняет причины продления должностных полномочий, что не только усиливает подконтрольность кадровых перестановок, но и позволяет персонифицировать ответственность за принятое решение.

В Китайской Народной Республике ротация предусматривает плановый перевод государственных служащих, отработавших на одной должности более 10 лет, на другую должность, перемещение на аналогичную должность в другой местности.

При этом государственные органы всех ступеней обязаны иметь определенное количество вакантных должностей – резерв должностей для принятия государственных служащих в порядке ротации. Ротация может осуществляться между территориальными органами одного государственного органа или между государственными органами.

Процедура ротации в государственных органах носит всеобщий характер, то есть распространяется на все уровни власти, что является особенностью многих восточных стран, в том числе Сингапура, Тайваня, Индии и др.

Система ротации государственных служащих Японии является частью системы переподготовки и повышения квалификации, предполагает перемещение служащих по горизонтали и вертикали через каждые два, три года. Согласия работника на это не требуется, за исключением случаев, связанных со сменой места жительства.

При этом ротация в Японии охватывает чиновников всех уровней. Многие должности на местном уровне становятся “проходными”, то есть на них последовательно сменяются служащие центрального аппарата, направленные туда в порядке ротации.

Затем служащий возвращается на прежнее место работы, а на смену ему приходит новый “временный” чиновник центрального аппарата в порядке ротации. Позитивным в данном случае является трансфер знаний и информации с центрального уровня на местный.

В то же время нельзя не отметить и недостатки, связанные, в частности, с ограничением карьерного роста для местных служащих: высшие должности оказываются “зарезервированными” для приходящих в порядке ротации служащих центрального аппарата.

Антикоррупционный инструментарий административных реформ, направленных на рационализацию бюрократии, примерно одинаков во всех странах. Используются следующие группы антикоррупционных инструментов:

– кадровые фильтры (предотвращение подбора потенциально коррумпированных чиновников);

– механизмы очистки кадрового корпуса от коррумпированных чиновников;

– ротация.

Значимость ротации государственных служащих в современных условиях

В настоящее время в российской практике происходит повышение значимости ротации государственных служащих.

Медведев Д.А., будучи Президентом России, выступал за регулярную сменяемость кадров, в том числе и на федеральном уровне. Как заявлял Медведев Д.А., несмотря на то что многие губернаторы успешно выполняли большинство поставленных перед ними задач, обновление элит должно быть непрерывным.

В противном случае, по словам господина Медведева, “начнется то, что нам хорошо известно по периоду 70-80-х годов прошлого века, – застой”. Президент также отметил, что и чиновники федерального уровня, слишком долго работающие на своих постах, должны уходить в отставку и давать дорогу молодым.

“Мне кажется, любой человек должен понимать, что в какой-то момент нужно дать дорогу молодым, даже если он вполне здоров и дееспособен” [1].

Действительно, сменяемая власть хороша тем, что люди, находящиеся у власти на данный момент, понимают, что они в таком положении не вечны, и будет дана оценка их деятельности; сменяемая власть хороша тем, что происходит ротация руководящих кадров на всех уровнях и существуют социальные лифты; сменяемая власть хороша тем, что при наличии конкуренции качество самого продукта “власть” улучшается.

Источник: https://base.garant.ru/57859222/

Ротация как средство развития персонала

Метод ротации предполагает

Автор : Христофоров Игорь

Источник : Справочник кадровика

Сегодня нет необходимости доказывать взаимозависимость таких понятий, как «развитие предприятия» и «развитие персонала».

В структуре предприятия (организации) персонал, с одной стороны, выступает как субъект, т. к. является составной производственных отношений, а с другой стороны — как объект, определяющий эти отношения.

И чем выше корпоративная культура предприятия, чем четче его структура, чем конкретнее обозначены и аргументированы цели, чем они более адекватны ресурсным и финансовым затратам, тем яснее пути оптимизации деятельности производства, что, в свою очередь, приведет к оптимизации кадровой политики, а значит и к повышению эффективности работы персонала.

Руководителю большого учреждения с многотысячным штатом и сетью региональных представительств часто приходится прибегать к кадровым перемещениям. Одной из разновидностей кадрового перемещения является ротация , которая становится все более популярным приемом кадровой политики руководителей и подразделений по управлению персоналом.

Ротация — важная составляющая механизма управления коллективом и карьерой сотрудников. Ее суть состоит в горизонтальных должностных перемещениях с целью повышения квалификации работника, его профессионального разряда или категории.

Ротация работников определенного уровня профессиональной подготовки и образования позволяет раскрыть кадровый потенциал без значительных материальных затрат, предупреждает ошибочные решения, связанные с продвижением работников по службе, предотвращает развитие конфликтов в коллективе. К тому же, этот прием дает возможность проверить действенность избранного пути повышения эффективности производства, методики управления коллективом.

Не следует путать ротацию с обыкновенным механическим перемещением кадров, направленным на предотвращение противоправной деятельности персонала, профилактику коррупции, «оздоровление кадровой обстановки» в коллективе и т. д.

Такое понимание ротации, на первый взгляд, сулит простое и быстрое решение возникающих проблем: стоит лишь изъять из коллектива не вписавшегося в него работника, и трудовой процесс войдет в свое привычное русло.

Однако практика показывает, что чрезмерное упование на действенность подобных решений может привести не к стабилизации коллектива, а к текучести кадров и снижению авторитета руководства, не к локализации негативных явлений, а к интегрированию их в другие коллективы.

Поэтому ротация и направлена на повышение профессионального уровня сотрудников, а не на искоренение негативных тенденций в коллективе.

Ротация должна быть глубоко продумана. Ее следует рассматривать как составную часть системы развития кадров, в которой перемещения работников носят индивидуальный характер, планируются заблаговременно и способствуют разрешению производственных задач.

Являясь составной частью механизма повышения квалификации персонала, ротация эффективна на протяжении первых 8–10 лет работы сотрудника.

К 34–40 годам работник, как правило, достигает высокой степени профессионализма и требует большего поля для деятельности.

В этом случае компания обязана предоставить такому сотруднику возможности для карьерного роста, углубления знаний и совершенствования умений и навыков.

Ротация на различных этапах становления сотрудника в должности имеет свои особенности.

Предварительный этап длится до достижения человеком двадцатипятилетнего возраста и включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования.

За этот период человек может сменить несколько мест работы в поисках того вида деятельности, который удовлетворял бы его потребности и соответствовал бы его способностям.

Если он сразу находит возможности применять свои знания и умения, то начинается процесс его профессионального самоутверждения и роста, в соответствии с которым он будет планировать свое будущее.

На этапе становления , который длится примерно пять лет, работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация.

На этом этапе, который обычно протекает между 25-м и 30-м годом жизни, создаются семьи, поэтому у женатого молодого специалиста неизбежно появляется желание получать более высокую заработную плату, которой хватило бы на обеспечение семьи, оздоровление ее членов, устроение быта и т. д.

Для этапа продвижения , который начинается после 30-ти лет и заканчивается около 45-ти лет, характерны повышение квалификации и служебный рост сотрудника. В это время происходит накопление практического опыта, формирование навыков, возникает потребность в достижении более высокого статуса и большей независимости.

Личность на этом этапе стремится к максимальному самовыражению. У человека появляется здоровое желание выделиться среди сослуживцев, быть замеченным руководителями, приобрести новые знания и умения. В этот период усилия работника сосредоточены на самореализации, увеличении размеров собственной зарплаты, на заботе о своем здоровье.

Очень важно, чтобы работник был уверен в том, что он через определенное время будет продвинут по служебной лестнице, что администрация активно формирует кадровый резерв для руководящего звена, в котором постоянно происходит обновление.

В свою очередь, руководители и кадровые отделы обязаны подготовить кандидата к перспективному должностному перемещению, которое должно пройти с наименьшими затратами и с наибольшей отдачей.

Поэтому сотрудник руководящего звена или кадровик обязан хорошо знать особенности той организации, в которой предполагается осуществить ротацию, ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах данного предприятия.

Лишь при таких условиях может быть квалифицировано произведена кадровая замена, которая приведет к стабилизации коллектива, своевременному выполнению заданий, что в результате позитивно скажется на эффективности производства в целом.

Продуманная ротация способна помочь предприятию выжить в экстремальных социально-экономических и политических условиях.

Практика показывает, что неудачно перемещенные работники часто не видят перспектив в новом коллективе. Проведенная таким образом ротация теряет смысл. Такие явления свидетельствуют о плохой работе с персоналом, об отсутствии планирования карьерного роста сотрудников.

С момента принятия человека на работу и до его увольнения необходимо осуществлять планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Сотрудник должен видеть не только свои близкие и далекие перспективы, но и условия достижения этих рубежей.

Здесь ротация как один из способов карьерного роста может сыграть важную роль.

Ротация может быть особенно плодотворной, если она отвечает ожиданиям сотрудника и предприятия.

Руководитель может безболезненно осуществить замену ненадежного работника, спланировать его дальнейшую карьеру, освежить штат предприятия, грамотно распределить сотрудников по микрогруппам, оставаясь предельно открытым для коллектива.

Действуя таким образом, руководитель изучает потенциал своих подчиненных, закладывает критерии оценки их труда, из которых вытекают условия служебного роста, формирует кадровые резервы. Работник, в свою очередь, получает возможность попробовать силы в новом коллективе, оценить свою способность к адаптации.

Выделяются несколько разновидностей карьеры в зависимости от характера ротации.

Карьерный рост сотрудника может происходить в рамках одной организации. Это означает, что работник в ходе своей трудовой деятельности проходит все стадии профессионального развития (обучение; поиск работы, оформление трудового соглашения, различные фазы профессионального и карьерного роста; уход на пенсию) на одном предприятии.

При такой карьере ротацию уместно применять на этапе продвижения сотрудника по служебной лестнице.

Сроки пребывания сотрудника на новой должности определяются степенью усвоения им нового профессионального опыта и, как правило, заканчивается возвращением на прежнюю должность с зачислением в резерв выдвижения (для тех сотрудников, которые уже пребывают в этом резерве, сокращают срок ожидания более высокой должности).

В других случаях сотрудник проходит вышеперечисленные стадии профессионального развития в разных организациях или различных подразделениях одной организации. В этом случае сроки пребывания на должности сотрудника, переведенного в порядке ротации, определяются эффективностью функционирования структурного подразделения.

Для того чтобы управлять продвижением сотрудников по служебной лестнице требуется глубокое изучение мотивов, определяющих их трудовую деятельность на каждом этапе карьеры. С этой целью во многих организациях в кадровых отделах, профсоюзных комитетах, консультационных центрах, среди руководства формируется блоки по управлению карьерой сотрудников.

В последние годы появилась практика создания групп по мониторингу эффективности трудового процесса, анализирующих состояние персонала с целью выявления степени соответствия кадрового потенциала тем задачам, которые стоят перед коллективом.

Подытоживая рассуждения о месте и роли ротации в работе с персоналом, следует подчеркнуть, что любая ротация должна проводиться в соответствии с общим планом кадровой работы и основываться на принципах законности, демократии, социальной справедливости, профессионализма, взаимной открытости, исходить из служебной необходимости, учитывать интересы ведомства и сотрудников . Умело используя ротацию, руководители не только укрепляют кадровую структуру предприятия (особенно в провинции, где источники кадрового пополнения скудны), но и развивают творческий потенциал коллектива, обеспечивая высокую эффективность труда.

Источник: https://hr-portal.ru/article/rotaciya-kak-sredstvo-razvitiya-personala

Современные методики преподавания: как найти контакт с учеником? – TUTOR БЛОГ

Метод ротации предполагает

Мы все привыкли к традиционным методам обучения, когда учитель говорит, а ученики слушают и повторяют. Но для воспитания думающего общества нужны несколько иные способы преподавания — современные. То есть речь пойдёт об активных и интерактивных методах обучения. В чём их особенности и каким они бывают?

Современные методики преподавания: как найти контакт с учеником?

В чём особенности современных методов обучения?

Есть несколько принципов современного преподавания:

  • Использование контакта педагога и ученика;
  • Наличие измеримых показателей эффективности обучения;
  • Возможность адаптировать методы под цель обучения;
  • Последовательность введения новых инструментов преподавания;
  • Возможность дифференциации и индивидуализации обучения для разных учеников;
  • Использование новых технологий в обучении.

Что относят к современным методам преподавания?

Начнём с того, как можно модернизировать традиционные форматы.

Лекции с применением информационных технологий

К лекциям, где преподаватель читает учебный материал, а ученики его записывают, все уже привыкли. Более того, такой формат просто не является работающим для студентов, буквально выросших в мультимедиа-пространстве. Для привлечения их внимания в рамках лекций можно использовать презентации, фильмы, электронные учебники, планшеты.

Семинары с применением информационных технологий

От лекций семинары отличаются тем, что позволяют наладить более близкий контакт учеников с преподавателем, выстроить диалог или дискуссию. Поэтому для такого формата обучения педагог также должен обладать важными soft skills — коммуникабельностью, умением слушать, адаптируемостью и прочими надпрофессиональными навыками. Иначе не получится удержать внимание миллениалов и зумеров.

Далее разберём форматы, связанные с практическим применением знаний и вовлечением учеников в реальный (или почти реальный) процесс.

Тренинги

В тренинге есть «ведущий» — тот, кто даёт задания и погружает учеников в процесс. Однако во время проведения тренинга на первый план выходит практическая, а не теоретическая сторона обучения. Так, студенты учатся сразу конкретным процессам, изучают вопрос с разных сторон и наглядно видят своё участие (из-за чего могут сразу сформировать более чёткое мнение о предмете).

Коучинг

Метод немного похож на тренинги, однако деятельность «ведущего» (коуча) обычно направлена на одного конкретного ученика. То есть работа ведётся индивидуально, при этом у одного коуча может быть несколько учеников. Поэтому наставник должен быть значительно опытнее и образованнее своего подопечного. 

Case-study (кейс-стади)

Этот метод основывается на разборе конкретных ситуаций (уже случившихся или потенциально возможных) в изучаемой области деятельности.

То есть во время применения кейс-стади учащимися рассматривается, изучается, анализируется ситуация, а заданием часто является нахождение способов выхода из проблемной ситуации.

Однако ограничение этого метода состоит в том, что его применение возможно лишь при наличии у студентов хотя бы базового уровня знаний в изучаемой области. 

Работа по образцу

При использовании этой методики «ведущим» демонстрируется пример поведения в выбранной ситуации, затем ученики это поведение воспроизводят и отрабатывают.

Это позволяет ученикам обретать конкретные паттерны поведения в некоторых ситуациях.

Однако ограничением этого метода является тот факт, что личность тренера (которая преподносится в качестве идеала) сильно влияет на процесс, что может приводить к не совсем объективному поведению.

Консалтинг

При таком методе обучения ученик обращается к более опытному специалисту адресно, то есть с конкретной проблемой. Например, берёт пару консультаций у преподавателя английского языка, чтобы проработать своё мотивационное письмо на английском для поступления в вуз за границей. Однако этот метод можно применить далеко не в каждой сфере.

Теперь поговорим о методиках6 позволяющих проводить обучение с помощью разного рода взаимодействия не столько ученика с преподавателем, сколько самих учеников между собой.

Работа в парах

Учеников группы делят на пары (случайным или другим способом), притом каждая сторона является равноценной составляющей.

Такой формат позволяет постоянно получать обратную связь, чувствовать ответственность, а также развивать коммуникативные навыки.

Но при использовании этого метода могут возникнуть сложности либо из-за личностных характеристик участников, либо из-за разного уровня подготовленности.

Ролевые игры

В рамках этого формата ученикам раздаются определённые роли, соответствующие изучаемому предмету. Ролевые игры повышают мотивацию учеников, развивают способность рефлексировать в рамках заданной темы, улучшают понимание поведения «игроков» в реальной жизни.

Ротации

Метод похож на предыдущий — ролевые игры, однако роли здесь ротируются, то есть меняются. В результате ученики погружаются в проблему, оценивая её с абсолютно разных сторон.

«Лидер–ведомый»

Согласно этому методу, в каждой паре или группе есть лидер — человек, обладающий большим опытом и знаниями, чем остальные. С его помощью осуществляется обучением менее опытных участников процесса. Но в таком случае важно, чтобы каждый был в чём-то лучше других и при смене ролей мог их этому научить, иначе сам лидер остаётся в минусе.

Мозговой штурм

Этот метод предполагает решение проблемного вопроса с помощью поиска идей в рамках небольшой группы людей. Важное условие мозгового штурма — озвучивать все идеи, даже если они кажутся глупыми и неуместными, ведь при командной проработке это может привести к хорошему решению.

Обсуждения и дискуссии

Метод немного напоминает мозговой штурм, но отличается как раз-таки наличием рамок — здесь неуместные идеи отбрасываются сразу же. Зато этот метод носит более конкретный характер, из-за чего можно быстрее прийти к общему решению.

Обмен

Обмен опытом является, пожалуй, самым затратным методом, ведь он требует отправление ученика на время в другое место учёбы (например, в другой город или другую страну). Нахождение в иной среде автоматически приводит к новым идеям и новому взгляду на текущие проблемы. А для изучения языков погружение в среду и вовсе обязательный пункт.

А теперь поговорим о некоторых методах, которые являются новыми именно в силу технологических аспектов.

Дистанционное обучение

В последние годы дистанционка стала не только возможной, но и уже почти обязательной. Дистанционное обучение сделало возможным обучение на большом расстоянии, на дому и в любое удобное время. Но нельзя не сказать о возросшей в связи с этим сложности контролировать процесс преподавания со стороны педагога.

Новые (или улучшенные старые) средства обучения

Более подробно о современных средствах обучения мы писали в статье. Коротко о возможностях:

  • Печатные средства обучения
  • Электронные средства обучения
  • Демонстрационные средства обучения
  • Наглядные (плоскостные) средства обучения
  • визуальные средства обучения
  • Учебные приборы
  • Тренажёры
  • Учебная техника

Помните, что введение каждого нового метода обучения — определённый стресс для учеников, поэтому стоит делать это постепенно и размеренно, объясняя рациональность использования каждой новой методики в своей учебной деятельности.

Источник: https://tutor.maximumtest.ru/post/sovremennye-metodiki-prepodavaniya-kak-najti-kontakt-s-uchenikom.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.