Менеджмент и наставничество

Наставник в менеджменте. Как им стать, и как его заполучить?

Менеджмент и наставничество

Небольшой экскурс о роли наставничества на примере одного руководителя – директора по маркетингу в известной американской компании.

Он был кем угодно, кроме типичной корпоративной «акулы». Но несмотря на то, что он казался непринужденным и спокойным, он также был чрезвычайно требовательным. Он не считал приемлемым делать что-то «достаточно хорошо», только работа самого высокого качества была для него приемлемой.

Коллеги, которые стремились соответствовать его стандартам, не только получили от него большую поддержку, они также заслужили его личное внимание и уважение. Он отстаивал их интересы, способствовал профессиональному росту и успеху.

В конце концов, он переехал в пляжный домик на юге. Многие из тех, чьей карьере он помогал развиваться, тоже ушли дальше. Теперь один из них является старшим директором по маркетингу в страховой компании из списка Fortune 100. Еще двое перешли на руководящие должности по управлению брендом, четвертый сейчас вице-президент по маркетингу.

Этот руководитель понимал, что важная, но часто не озвучиваемая работа старших руководителей заключается в способствовании профессиональному успеху выдающихся сотрудников вокруг них. Это редко находится в чьей-либо должностной инструкции, но фактически так должно быть.

Создание и распространение такого успеха включает в себя гораздо больше, чем просто наставничество. Люди работают на вас, вы критикуете их работу, направляете их в правильном направлении, предлагаете советы и помощь, когда ваше они запрашиваются или требуются. Это и есть наставничество.

Стать чьим-то наставником – это большая ответственность.

Наставнику следует проявлять личный интерес к успехам и достижениям других. Он старается изо всех сил направлять их, инструктировать, подбадривать, знакомить с другими сотрудниками, которые могут быть им полезны.

Такой человек помогает продвижению по карьерной лестнице и часто выступает в роли конфиденциального собеседника в случаях, когда сотрудникам надо поделиться чем-то сокровенным или просто обратиться за советом.

Больше всего наставник поддерживает именно их.

Делать это все сложнее, чем раньше, потому что очень много людей находятся под пристальным вниманием на рабочем месте в целях отслеживания неподобающих взаимоотношений, поэтому следует быть аккуратнее.

Но, тем не менее, это то, что должен делать каждый реальный лидер. Помогать людям.

Помогать им развить опыт, аналитические способности, проницательность, терпение, терпимость и другие технические и человеческие навыки, которые им понадобятся, чтобы стать успешными профессионалами и успешными лидерами.

Некоторые из тех, кому вы помогали, уйдут из вашей организации, и ваши инвестиции в их карьеру и развитие пойдут на пользу другим, возможно, даже конкурентам. Некоторые останутся в вашей организации. Еще какая-то часть, будет делать и то, и другое, они уйдут куда-то и позже вновь вернутся.

На самом деле, организация может получить преимущество в войне за таланты, активно набирая бывших сотрудников и людей, которые покинули ее когда-то в силу разных (часто связанных с семьей) причин и теперь готовы возобновить свою карьеру. Выпускники, имеющие наставника в компании, особенно вероятно вернутся.

Как определить людей, которые могут быть достойны вашего времени и особого внимания?

Ответ очевиден: они должны быть талантливыми, обучаемыми, уверенными в себе, но скромными (не нужно тратить время на зануд и «всезнаек»), больше чем просто трепачи, и, главное, вам должно быть комфортно работать с ними.

У большинства лидеров возникнет «внутреннее ощущение», что у человека есть мотивация, желание и талант, чтобы сделать свой вклад в общее дело и, возможно, за даже больше. Они должны позаботиться о том, чтобы эти люди не остались не остались под пристальным вниманием, даже если они откажутся от офисной политики.

Это можно оценить, только познакомившись с коллегами, как лично, так и профессионально. Работая над одним проектом – еще лучше, над несколькими. Делясь идеями с ними. Видя, как они реагируют как на успех, так и на невзгоды. Общаясь за чашкой кофе или обедом.

Однако, предостережение: вы не можете быть наставником всех и каждого.

Сотрудники также должны понимать преимущества наличия наставника.

Джулия Дар, лидер направления поведенческой экономика и внутренних инициатив в консалтинговой группе БКГ, рассказала, как работнику младшего или среднего звена может быть непросто найти потенциального лидера.

Пока на нашли волшебную формулу, к ее предложениям стоит прислушаться.

Прежде всего, сказала она, вам, скорее всего, нужно общаться с потенциальным наставником, демонстрируя особый интерес и «ценность» к теме, которая привлекает потенциального наставника. И, если это уместно, стоит обратиться за советом к этому человеку и узнать, как лучше выполнить работу. Это может укрепить вашу связь с потенциальным наставником, помогая превратить слабые связи в прочные.

Ничего из этого, конечно, не произойдет в одночасье, да и не должно. Укрепление доверия, построение отношений – это длительный и постепенный процесс.

И это вопрос не офисной политики. Речь идет о помощи людям и, тем самым, создании более сильных команд и лучших организаций – что принесет пользу как отдельным лицам, так и всей компании. По правде говоря, большинство высокопоставленных руководителей не были бы там, где они находятся сегодня, если бы когда-то у них не было наставника. Они никогда не должны забывать это.

Спасибо за ваше внимание!

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5c82b75bbc068400b31f47f0/nastavnik-v-menedjmente-kak-im-stat-i-kak-ego-zapoluchit-5cfa597e051e5a00aef8bbe5

Личная эффективность руководителя: наставничество и коучинг

Менеджмент и наставничество

Сколько ошибок в жизни вы совершаете? Как часто вы принимаете решения, о которых в последствии жалеете? Сколько раз вы не выполнили данное себе же слово? Как часто вы проклинаете себя на то, что задержались, пропустили, забыли? А сколько у вас отрицательных качеств? Ведь они же есть? Ведь у каждого человека есть положительные качества (или достоинства) и отрицательные.

Самая типичная ошибка, которую допускает большинство из нас, это когда вдруг, с некоего «перепугу» (по-другому я это не могу назвать) мы принимаем решение: «Завтра же начинаю бороться со своими недостатками (отрицательными качествами)!». Ну, некоторые может с понедельника или с 1-го числа некоего месяца.

В чём ошибка? Да в том, что на борьбу со своими недостатками или отрицательными качествами мы можем положить всю жизнь и не добиться результата.

Помните, как говорила Ванга: «Никогда не зовите меня на митинг против войны! А на демонстрацию в поддержку мира я и сама всегда приду!». Именно этот факт мы и упускаем из виду. Ведь всё на поверхности.

Нам также точно надо ориентироваться на свои сильные качества. Усовершенствовать их. Усиливать. На них опираться. И за счёт своих сильных качеств нивелировать свои слабые!

А причём тут Наставничество и Коучинг? Да всё при том же! Вкладываться нужно только в лучших!!!

Давайте вспомним опыт GE. Так Джек Уэлч (бывший исполнительный директор GE) с энтузиазмом поддержал метод «вынужденного ранжирования», когда GE выработала стратегию «обеспечить присутствие компании во всех странах мира». Он назвал эту практику «кривой жизнеспособности». Другие названия этого метода: «топ-грейдинг» и «стратегическое отсечение».

Кстати, именно данная система ранжирования положила начало большинству известных нам на сегодня видов анализа. На сегодня самым распространённым является АВС-подход в ряде направлений знаний: экономика, бухгалтерия, маркетинг, производство, менеджмент.

А вот основу всему этому как раз положила система оценки персонала, внедрённая GE.

Что именно подразумевалось под системой оценки по принципу АВС-подхода или «вынужденного ранжирования».

За основу была взята ящерица. У ящерицы есть Голова, Тело и Хвост. По этому принципу распределялась и оценка персонала по достижению стратегических целей бизнеса.

АГолова15%
BТело75%
СХвост10%

Считалось, что в Голову уходит 15% персонала – это те лучшие сотрудники, от которых мы получаем максимальную выгоду в бизнесе. Они увлечены, крайне мотивированы (заинтересованы). Умеют поддерживать самостоятельно свою личную заинтересованность и стремятся к саморазвитию и профессиональному совершенствованию.

75% персонала составляют Тело – это сотрудники, которые достаточно добросовестно относятся к выполнению своих задач и возложенных на них функций. Это костяк бизнес-процессов. Основа архитектуры бизнеса. Те сотрудники, которые полностью соответствуют требованиям бизнеса.

И, 10% – Хвост. Так называемый «спасительный якорь». Обуза, которая тянет корабль бизнеса назад, тормозит его на месте. Те, кто срывает сроки, усложняет процессы, «уворачивается» от дополнительной нагрузки, прячет голову в песок и никогда не перерабатывает. Именно от таких сотрудников и было принято избавляться.

Ящерица! А что происходит с хвостом ящерицы, когда он у неё отваливается? Правильно – вырастает новый!!! Таким образом, идёт постоянное обновление кадрового потенциала. Худшие не выживают.

А вот на лучших делается основной упор. Именно они становятся инструкторами и кураторами для новичков.

Именно в них вкладывают ресурсы в виде обучения, расширенной социальной политики, дополнительного вознаграждения за результаты.

Как «делать» лучших сотрудников? Наставничество. Вообще, наставничество понимают по-разному. Это может быть и обучение личным примером с передачей опыта (но всё же это отнёс бы к инструктажу больше).

Это может быть и эффективная форма адаптации и обучения нового персонала, совмещенная с развитием кадрового резерва компании или внедрение стандартов желаемого поведения для нового сотрудника.

А может быть и помощью одного человека другому при совершении переходов горизонтального или вертикального характера в структуре копании, для обретения другого уровня знаний или даже мышления. В любом случае, наставничество – это оказание содействия в приобретении качества нового уровня для другого человека (сотрудника).

При этом, крайне важно, чтобы само наставничество не скатилось до понятия заботы и опеки. Важно, чтобы каждый этап вложения Наставника был оцифрован определённым измерителем: экспресс-экзамен; тест или мини-тест; контрольное испытание; презентация; мини-мастер-класс и т.п. Для этого важно понимать какие именно компетенции мы собираемся развивать или усовершенствовать?

Здесь ещё раз хочу напомнить, что есть разница между компетентностью и компетенцией.

Компетентность – это способность решать задачи. Мы говорим, что данные сотрудник при всех прочих равных более компетентен в решении данных вопросов. То есть, это знания, умения, навыки и опыт.

Компетенция же – это способность поведения при решении задач. Так, например, специалист по настройке серверов будет цениться в несколько раз дороже, если при всех прочих равных, он обладает навыками делового общения, установления контакта, обучения клиентов (пользователей) и клиентоориентированностью.

Эти четыре компонента хоть и не являются обязательным для специалиста по настройке серверов, но крайне желательны для нашей организации. Поэтому компетенция – это более широкое понятие, чем компетентность. То есть, в дополнении к знаниям, умениям, навыкам и опыту – это ещё и личностные качества с определённым кругозором.

Фактически, компетенция более широкое понятие, чем компетентность и включает последнюю в себя.

Соответственно, наставничество как инструмент управления развитием сотрудников, предъявляет ряд требований к тому сотруднику, который оперирует данным инструментом. В частности:

  • наставник должен обладать профессиональной и коммуникативной компетентностью лично;
  • у наставника присутствуют постоянно высокие результаты в работе;
  • наставник лично заинтересован в результатах работы и готов делиться опытом;
  • наставник обладает развитыми системным мышлением и ситуационным анализом, чтобы всегда оставаться последовательным;
  • наставник обладает уверенностью в завтрашнем дне вместе с организацией, в которой он трудится;
  • наставник является условны или безусловным лидером или человеком, обладающим достаточно высоким авторитетом среди коллег.

При этом следует помнить о правильном выборе стратегии или роли наставника. Среди стратегий и тактик воздействия могут быть:

  • наставник-активист, тот, кто развивает сотрудников через создание обучающих ситуаций;
  • наставник-мыслитель, который занимается анализом полученных результатов в ходе профессиональных действий, подвигая «стажёра» к умению мыслить, анализировать и реагировать;
  • наставник-теоретик помогает анализировать ситуации и разрабатывать сценарии реагирования в случае возникновения рисков и умения предвидеть те самые риски;
  • наставник-прагматик специализируется на том, что учит реагировать в конкретных ситуация, принимать молниеносные взвешенные решения.

Также как в системе подготовки кадров и обучения, наиболее эффективной считается модель обучения Колба. Так же и в системе наставничества тоже есть определённая последовательность действий по научению и передаче знаний. Этапы наставничества:

1. «Я расскажу – ты послушай!»

2. «Я покажу – ты посмотри!»

3. «Сделаем вместе!»

4. «Сделай сам – я подскажу!»

5. «Сделай сам и расскажи, что сделал!»

Таким образом, основная задача Наставничества как инструмента развития персонала – это передача знаний и умений в первую очередь в области компетенций! Компетентностью необходимо заниматься ещё на этапе отбора специалиста или кандидата. И самое главное, вкладываться необходимо только в лучших!!!

А вот что касается Коучинга, то тут вопрос не столь однозначный! Любой руководитель обязательно должен быть хорошим коучем, если у него нет желания скатиться до выполнения задач своих же подчинённых лично.

Есть общепринятая модель наиболее эффективного коуч-менеджера:

  • Заинтересован в работе с людьми так же, как и в решении бизнес-задач.
  • Искренне желает успеха другим людям.
  • Способен отложить в сторону собственные проблемы.
  • Владеет коммуникативными навыками (вербальной и невербальной коммуникацией).
  • Умеет внимательно слушать и задавать вопросы.
  • Умеет хранить секреты.
  • Дипломатичен
  • Уверен в себе.
  • Мыслит позитивно.

Вообще, коучинг подразумевает под собой не развитие кого-то, а в первую очередь «совместные достижения». То есть, в отличие от наставничества – это помощь подопечному или подчинённому более полно раскрыть свой потенциал.

«Подводные камни», с которыми сталкивается руководитель, начиная использовать коучинг и «примеряя» роль коуча в конкретных рабочих ситуациях:

1. Руководитель-коуч заранее составил себе представление о том, в чем состоит реальная проблема

2. Руководитель-коуч формирует своё мнение о выборе клиента и судит о его решениях на основании своих собственных ценностей

3. Руководитель-коуч говорит сотруднику, что тот должен или обязан делать

4. Руководитель-коуч глубоко погружается в проблему и пытается диагностировать или «лечить» человека, как будто эта «проблема» в самом деле является проблемой и её надо срочно «вылечить».

5. Руководитель-коуч пытается приглушить проблему или страдания клиента (например, использует такие штампы, как «не переживайте»)

6. Руководитель-коуч уходит в решение проблем вместо того, чтобы сначала выслушать

7. Руководитель-коуч не проникается проблемами и чувствами клиента (предвзятое, поверхностное слушание)

8. Руководитель-коуч чрезмерно интересуется проблемами и чувствами клиента, превращая беседу в настоящий допрос, увлекаясь деталями, уточнениями типа «а он что? А она что?», демонстрируя любопытство.

9. Руководитель-коуч смещает фокус в направление своих проблем и чувств.

10. Руководитель-коуч «спасает» клиента, беря на себя ответственность за принятие решений

Задание для самостоятельной работы:

  • Дополните список при необходимости.
  • Отметьте те «подводные камни», которых нужно опасаться Вам лично.
  • С какими из них вы уже сталкивались лично или наблюдали со стороны? Как следовало бы действовать в этих конкретных ситуациях? Дайте 3-5 рекомендаций самому себе «на будущее».
Задание для самостоятельной работы:1. Вспомните какого-либо человека, которого другие считают в чем-то неадекватным. Какие «ярлыки» ему «навешивают»? Теперь определите действия и ситуации, в которых его поведение оказывается неэффективным. С нейтральной точки зрения опишите, что конкретно он делает, и к каким результатам это приводит? Если это было бы среди ваших приоритетов, то какие усилия могли бы предпринять, чтобы создать для этого человека среду, стимулирующую у него желание научиться новым, более эффективным стратегиям поведения? (ВАЖНО: человек может изменить себя только сам. Мы можем лишь создать для этого благоприятное окружение и, с его согласия, предоставить дополнительную информацию). Как бы Вы назвали или определили этого человека теперь? Что Вы по этому поводу чувствуете?2. Подумайте о какой-нибудь своей привычке, которая Вам не нравится. Какое позитивное намерение за ней стоит? В каком контексте это действие могло бы быть (относительно) полезным? Представьте, что Вы преодолели эту привычку. Как изменилась Ваша жизнь? Каким образом ведёте теперь себя в аналогичных ситуациях? Каким образом Вы обеспечиваете себе ту пользу, которую несла изначальная привычка? Теперь посмотрите на себя со стороны. Какие из универсальных внутренних способностей (перечисленных выше, и других) могли бы помочь Вам преодолеть эту привычку? Какие конкретные шаги / упражнения Вы можете предпринять, чтобы больше развить в себе эти способности (приведите 2-3).3. В парах. Ваша «пара» в течение пяти минут молча думает о чем-то на своё усмотрение. Вам нужно в течение этого времени внимательно наблюдать за ней, и постараться определить: 1) о чем она (он) думает, и 2) как это относится к Вам. Затем поделитесь обратной связью с парой. Объясните, по каким именно внешним – вербальным и невербальным признакам вы «читали мысли». Сверьте ваши заключения (о чем думает, и какое это имеет отношение к Вам) с «парой». Что ценного для себя Вы получили в результате проведённого эксперимента? Поменяйтесь ролями.4. Вспомните ситуацию, которую Вы воспринимаете как неудачу. Проанализируйте, что Вы, возможно, упустили в своих действиях и какие из объективных и субъективных особенностей восприятия других людей вы, возможно, не учли. Какие дополнительные шаги вы можете совершать в будущем в аналогичных, или даже отличных ситуациях? Отметьте, как изменилось теперь Ваше отношение к первоначальной ситуации?5. Вспомните из личного опыта ситуации, где вы чувствовали перегрузку в общении с другими людьми. Каким образом Вы её ощущали – каковы были симптомы? Как это сказывалось на вашем общении с другими? Будь Вы на месте этих людей, каким образом Вы постарались передать себе самому их послание?6. Вспомните случай из своей жизни, когда Вам удавалось неожиданным образом повлиять на ход развития событий, приложив усилия или совершив изменения в, казалось бы, непосредственно не связанных с ними областях. Какова была Ваша реакция на это?7. Приведите примеры 3-4 проблем из различных сфер жизни. Переформулируйте их в задачи, направленные на поиск позитивного решения.

Хороший руководитель – это всегда Наставник и Коуч в одном флаконе! Тогда Вам нет необходимости самому «рвать жилы», чтобы стать лидером. В Вас итак будут верить и за Вами готовы будут идти люди, если Вы сможете быть «полезными» для них. Полезными в области саморазвития и самосовершенствования!!!

Желаю всем успеха в этом!

С уважением,

Управляющий партнёр по организационному развитию

Oxford-Консалтинг

Павел Бормотов

Источник: https://inter-regional.ru/news/upravlenie-personalom/lichnaya-effektivnost-rukovoditelya-nastavnichestvo-i-kouching

                                                      «Один совет наставника,

                                                 может сэкономить годы   ошибок!»

 Квалификация сотрудников была и остается одним из главных конкурентных преимуществ любой организации.

С каждым годом требования к уровню знаний только растут, что неминуемо отражается на методах обучения сотрудников, и на подходах к передаче знаний, которые используют руководители.

Тренинги по наставничеству позволяют запустить процесс обмена знаниями в компании, и позволить молодым сотрудникам в несколько раз быстрее выйти на новый профессиональный уровень.

  Сегодня в любой организации особенно важно иметь инструменты и технологии развития навыков своих сотрудников, быстрого включения их в работу, и адаптации их умений к меняющимся условиям. Именно поэтому все большую роль играет грамотная реализация функции наставничества в каждой организации.

  Очень важно найти ответы  на вопросы: «В каких ситуациях сотрудникам необходима поддержка наставника?» и «Как быстро и продуктивно обучить конкретного сотрудника конкретному навыку?».

 В настоящее время существует несколько определений понятий «наставничество» и «наставник».

Наставничество – тип подготовки к работе, обеспечивающий занятость работника с поддержкой опытного наставника, что способствует изучению работы на практике и в широком диапазоне.

Наставничество – это планомерная работа по передаче навыков от начальника к подчиненному. Как институт обычно существует в крупных компаниях. Возведенное директорами в ранг философии фирмы, оно становится инструментом воспитания подрастающих кадров.

Наставничество – в СССР форма коммунистического воспитания и профессиональной подготовки молодежи на производстве,в профессионально-технических училищах и т. д. передовыми опытными рабочими, мастерами, инженерно-техническими работниками. В различных формах существовало с 30-х годов, особенно распространилось с 70-х годов.

Наставник – воспитатель, учитель.

Обособление и формирование наставничества как социального института было вызвано растущими потребностями общества в создании специальных учебно-воспитательных учреждений, в теоретическом осмыслении и обобщении стихийно складывающегося опыта обучения и воспитания подрастающих поколений, специальная подготовка их к жизни. Образование и воспитание, таким образом, превратились в объективную потребность общества и стали важнейшей предпосылкой его развития.

Философы с давних времен пытались определить основные задачи деятельности наставника. Например,

Сократ главной задачей наставника считал пробуждение мощных душевных сил ученика. Беседы Сократа были направлены на то, чтобы помочь «самозарождению» истины в сознании обучающегося.

В поисках истины ученик и наставник должны находиться в равном положении, руководствуясь тезисом «я знаю только то, что ничего не знаю».

Его главное дидактическое достижение – майевтика («повивальное искусство») – диалектический спор, подводящий к истине посредством продуманных наставником вопросов.

  По мысли Платона, воспитание надо начинать с раннего возраста, так как оно должно обеспечить постепенное восхождение ученика к миру идей. Осуществлять подобное воспитание способен, прежде всего, наставник преклонных лет.

  Ж.-Ж. Руссо полагал, что главное и наиболее сложное искусство наставника – уметь ничего не делать с учеником.

В начале XX века о проблемах наставничества размышлял К. Д. Ушинский. Он считал, что нельзя гордиться своей опытностью, высчитывая по пальцам годы своей воспитательной деятельности.

Так педагог превращается в машину, которая только задает и спрашивает уроки и наказывает тех, кто попадается под руку. Нельзя быть убежденным, что профессиональный опыт с лихвой компенсируетполное отсутствие теоретической подготовки.

Теоретические знания и опыт должны дополнять друг друга, но не замещать.

Таким образом, профессиональная адаптация личности напрямую зависит от уровня педагогического мастерства, опыта и знаний наставника.

Считается, что понятие «наставничество» приобрело свое современное значение в середине 60-х годов XX века и рассматривалось как действенная форма профессиональной подготовки и нравственного воспитания молодежи. Наставниками, как правило, становились люди авторитетные, с хорошей профессиональной подготовкой, богатым жизненным опытом. В последние десятилетия этот метод профессиональной адаптации оказался забытым.

В современной теории образования за рубежом наставничеству как методу и способу адаптации молодого специалиста в профессиональной деятельности уделяется большое значение.

Особого внимания заслуживает позиция Г.

Льюиса, который рассматривает понятие «наставничество» как систему отношений и ряд процессов, когда один человек предлагает помощь, руководство, совет и поддержку другому. 

Наставник – человек, обладающий определенным опытом и знаниями, высоким уровнем коммуникации, стремящийся помочь своему подопечному приобрести опыт, необходимый и достаточный для овладения профессией.

Наш накопленный опыт позволяет говорить о следующих выгодах от применения инструментов наставничества в организации:

  • Повышение эффективности работы коллектива на всех уровнях
  • Более быстрое достижение плановых показателей
  • Снижение текучки кадров и взаимозаменяемость сотрудников
  • Снижение уровня ошибок и сбоев в работе организации
  • Поддержание системы управление знаниями
  • Повышение мотивацииопытных сотрудников и новичков
  • Внедрение принципов самообучающейся организации
  • Укрепление корпоративных ценностей
  • Оптимизация затрат на обучение сотрудников
  • Повышение качества обучения
  • Быстрая адаптация сотрудников
  • Повышение имиджа учреждения и приверженности сотрудников
  • Улучшение процесса коммуникаций и информирования

И ещё можно назвать много других преимуществ.

 Наставничество-это базовая функция менеджмента,  профессиональные взаимоотношения, в которых более опытный сотрудник (наставник) помогает менее опытному (наставляемому) в приобретении конкретных знаний и навыков для работы и повышения своей компетентности. При таких взаимоотношениях выигрывают все стороны: наставники, молодые сотрудники и организация, т.к. это помогает сохранять и преумножать знания внутри компании и обеспечивать работникам новые возможности.   

Размышляя о наставничестве , необходимо различать такие понятия как:  коучинг, менторство и  тренинг.

Различия между коучингом, менторством и тренингом

Ниже приведенное схематичное изображение показывает значительные отличия между ними и подчеркивает важность того, какой вид обучения и когда применяется.

От процессного фокуса к содержательному фокусу

КОУЧИНГМЕНТОРСТВОТРЕНИНГ
· Коуч слушает: спрашивает «почему», исследует «почему».· Частное и конфиденциальное общение.· Ментор сочетает в свое работе процессный фокус (коуч) и содержательный фокус (тренер) по необходимости.· Тренер говорит: дает инструкции и показывает, как достичь цели.· Открытое и доступное многим общение.

Коуч помогает человеку по следующим направлениям:

  • – постановка и достижение лучших качественных целей;
  • – выход из «зон комфорта»;
  • – фокусировка и ускорение достижения целей;
  • – высвобождения потенциала, креативности и инновационности подходов.

Если говорить более развернуто, то коучинг – это искусство слушать, а не говорить.

Установив связь с собеседником, коуч задает вопросы для того, чтобы узнать, почему менеджеру нужна помощь: каковы конкретные внутренние проблемы или сложности, требующие решения; цели, нуждающиеся в согласовании; насколько реально выполнение целей с учетом имеющихся возможностей; наличие ресурсов и степень контроля за ними со стороны менеджера; пути продвижения к успеху.

Процесс коучинга не зависит от содержания проблемы или задачи.

Коуч должен быть абсолютно открытым и мыслить гибко, так как все управленцы отличаются друг от друга, имеют свой собственный потенциал, аналитические предпочтения и модели поведения, личные проблемы и трудности, при этом все они ищут пути продвижения от точки «где сейчас» к тому, «где хотелось бы быть». Для достижения успеха коучинг должен быть стопроцентно конфиденциальным и проводится только в частном порядке.

Тренинг – это полная противоположность коучингу. Его разрабатывают для того, чтобы дать всем участникам одни и те же навыки, соответствующие некому внешнему стандарту. Например, как построить план-график проведения проектных работ.

Для этого требуется спланированный подход к тому, что и как говорить менеджерам. При этом все участники получает выгоду от обмена тренинговым опытом и идеями. Тренинг проводится по принципу « один подход для всех», привнесенному извне.

Коучинг привлекает внутренние ресурсы для высвобождения индивидуального потенциала.

Менторство – это взвешенный микс этих двух подходов – процессного и содержательного.Опираясь на больший опыт, навыки и знание, ментор может посоветовать менее опытному менеджеру, как действовать в данных обстоятельствах. Ментор в переводе с англ. языка – наставник.

Выбор и подготовка наставников – одна из актуальных задач.

  • Особенности наставничества в зависимости от должности
    • Наставник – руководитель
    • Наставник – опытный коллега
    • Наставник – коллега из другого отдела
    • Наставник – специально обученный эксперт
    • Наставник – hr\тренинг-менеджер
    • Наставник – внешний эксперт

  Техники и инструменты наставничества

  • Постановка целей в процессе наставничества и определение критериев желаемого результата
  • Модель обучения на рабочем месте
    • «Я расскажу, ты послушай»
    • «Я покажу, ты посмотри»
    • «Сделаем вместе»
    • «Сделай сам, я помогу»
    • «Сделай сам и объясни, почему так»
    • «Научи другого»
  • Оценка результатов обучения
  • Особенности формирования навыков у взрослых людей

 Коммуникация в процессе наставничества

  • Установление доверительного контакта «Наставник – Подопечный»
  • Техники активного слушания и проявления эмпатии
  • Воронка вопросов, модель GROW
  • Демотивирующие  и мотивирующие коммуникационные модели

 Обратная связь и контроль в наставничестве

  • Виды и инструменты контроля наставников и подопечных
  • Обратная связь как инструмент мотивации к развитию
  • Алгоритм развивающей обратной связи BOFF
  • Принципы контроля и обратной связи для наставников и обучаемых

 Управление эффективностью сотрудника

  • Принципы планирования карьеры
  • Годовое планирование и составление индивидуального плана развития сотрудников (ИПР)
  • Промежуточные итоги и анализ выполнения ИПР
  • Итоговая аттестация и повышение квалификации

 Мотивация при внедрении системы наставничества

  • Внедрение принципов наставничества на разных уровнях организации
  • Постановка задач для будущих наставников
  • Факторы материальной и нематериальной мотивации наставников
  • Типичные сомнения будущих наставников
    • «Я сам недостаточно знаю, чтобы обучать»
    • «Почему я?»
    • «Я плохой педагог, у Иванова лучше получится»
    • «У меня основной работы хватает»
    • «Я Вас не устраиваю, и Вы на мое место замену готовите?»
    • «А прибавка будет или освободят от части работы?»
  • Связь наставничества и карьеры сотрудника в компании

 Внедрение системы наставничества в компании

  • Разработка политики наставничества в компании : цели и задачи
  • Определение целей и показателей эффективности
  • Выделение подразделений компании и областей экспертных знаний для применения технологий наставничества
  • Позиционирование задач наставничества и новых функций сотрудникам компании
  • Поддержка в выстраивании отношений наставников и подопечных
  • Типовые ошибки при внедрении системы наставничества в организации
  • Наставничество и Теория Поколений: организация процесса сохранения и передачи знаний от опытных сотрудников к молодым специалистам.

    Также следует помнить, что наставничество в организации может быть двух видов: формальное и неформальное. И тот и другой вид важен для организации, и только их правильное сочетание, а также закрепление на уровне корпоративной культуры помогает сделать внедрение технологий наставничество эффективным на 100%.

    В чем отличие формального и неформального (официального и неофициального наставничества)?

  При формальном наставничестве заранее устанавливаются цели, прописываются процедуры, создаются регламенты и все это подкрепляется соответствующими приказами. Результаты формального наставничества отслеживаются и измеряются.

Наставники и наставляемые специально подбираются друг другу по ряду критериев. И наставнику и наставляемому обеспечивается необходимое обучение и поддержка.

По результатам успешного формального наставничества, все участники получают бонусы от организации.

 Неформальное наставничество представляет собой особую систему взаимоотношений, которые складываются между членами коллектива, исходя из общих командных целей, ценности взаимной поддержки и взаимовыручки.

Неформальное наставничество иногда может возникать стихийно, но лучше, когда руководитель помогает этому процессу, и поощряет такое взаимодействие в своем отделе. В такой ситуации неформальное наставничество носит ситуативный и неофициальный характер.

Сотрудники чувствуют поддержку друг друга, и всегда готовы прийти на помощь.

При неформальном наставничестве не ставятся конкретные цели, взаимоотношения не регламентируются никакими документами, а наставник и наставляемый притягиваются друг к другу на основе общих профессиональных интересов, любви к профессии и желании развиваться в своем деле.

26.03.2018

Источник: https://ramrdu.edumsko.ru/activity/innovation/post/310572

Наставничество новых сотрудников: метод обучения и адаптации персонала

Менеджмент и наставничество

Последние изменения: Январь 2020

Для компаний, нацеленных на процветание, необходимость внедрения системы наставничества новых сотрудников как процедуры адаптации особенно очевидна.

Добиться стабильного успеха в условиях рынка невозможно, если объективно не оценивать перспективы развития компании, постоянно не повышать свою конкурентоспособность, результативность и эффективность.

Одним из главных преимуществ организации является квалифицированный персонал – это внутренний фактор успеха.

Для решения этой задачи очень важны опыт, знания, степень профессиональной обученности каждого сотрудника.

Но любая организация – это хозяйствующий субъект, для достижения поставленных целей объединяющий работников различных профессий и категорий.

Именно от внутренней упорядоченности, взаимодействия, согласованности всех частей целого, занятого единой производственной деятельностью, грамотно сориентированного и действующего рационально зависит успех бизнеса.

Кто такой наставник

Существует множество определений понятия наставничество, его часто отождествляют с понятием менторство. Это английское слово, происходящее от существительного Ментор – имя персонажа в поэме поэта Древней Греции Гомера.

Так звали друга и доверенное лицо Одиссея, которому в силу возраста и неспособности отправиться на войну, было поручено заботиться о доме и хозяйстве и воспитывать сына царя Итаки.

Имя стало нарицательным, обозначающим руководителя подрастающего поколения.

Параллельно наставничество начали применять при организации труда. В западной традиции такую личность принято называть «ментор». В советское время явление носило массовый характер, наставничество было широко распространено в системе производственного обучения – овладения рабочими профессиями и конкретными специальностями.

Традиции передачи знания и опыта не утеряны, но претерпели заметные изменения. Сейчас наставничество – это эффективная форма адаптации, обеспечение постепенной врабатываемости сотрудника в новые для него социальные, профессиональные и организационные условия труда.

Характерные признаки наставничества новых сотрудников:

  • профессиональные взаимоотношения – складываются на рабочем месте в процессе труда вне рамок обычных межличностных отношений на службе по типу менеджера и подчиненного;
  • иерархичность – соблюдается порядок подчиненности менее опытного и сведущего сотрудника авторитетному квалифицированному специалисту вышестоящему по служебной лестнице;
  • нацеленность на результат – решаются практические задачи, реализуются ценностные ориентиры.

Наставничество как метод обучения новых сотрудников

В таком случае отношения между общающимися лицами строятся относительно опыта, навыков и знания, касающихся профессиональной тематики.

Наставничество подразумевает помощь старшего по служебной иерархии младшему, только поступающему на предприятие.

Новичок может быть старше по возрасту, иметь большой объем знаний и значительный опыт работы в данной специальности или же устраиваться на работу впервые.

На современном предприятии институт наставничества создается с целью:

  • ввести нового работника в слаженную команду;
  • ознакомить с существующими в организации правилами и нормами, спецификой работы, возможностями дальнейшего развития;
  • адаптировать к новым внешним условиям и обстоятельствам, ответить на любые возникающие вопросы, сориентировать в затруднительных ситуациях, исправить неправильные стереотипы;
  • познакомить с коллегами, чтобы сотрудник легче и безболезненнее освоился на новом месте;
  • научить практически тому, что изучалось теоретически, предостеречь от серьезных промахов;
  • помочь быстро включиться в работу или совершить значимый качественный переход на иной уровень профессиональных навыков;
  • развить корпоративный дух;
  • снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, минимизировать потери.

Обучение новых сотрудников выглядит как опека или метод адаптации персонала, осуществляется на постоянной основе или только в период испытательного срока.

По сути это штучное (индивидуальное) производство высококвалифицированных специалистов.

Сферы применения

 

Следует отличать наставничество, когда требуется приспособить подопечного к новым условиям, от кураторства, когда важная фигура фактически наблюдает за ходом работы, полностью контролируя нижестоящее звено, и бизнес наставника – обычно предпринимателя с окрепшим действующим бизнесом, который помогает, дает советы при открытии нового дела или по выведению бизнеса в прибыль за короткое время.

В каких сферах деятельности применяется наставничество:

  • в торговле – стажеру передаются приемы, стиль продаж, накопленный опыт, позволяющие выйти на уровень работы с более крупными клиентами;
  • в образовании – введение начинающих молодых преподавателей или воспитателей в профессию, передача педагогического опыта, прошедшего проверку на практике, снижение риска наступления непредсказуемых и нежелательных последствий действий, подрывающих качество и эффективность обучения детей;
  • на производстве – оперативная подготовка работников определенной специальности, ознакомление с имеющимися технологиями, трудовым распорядком, условиями и нормами, номенклатурой продукции компании. В задачу наставника входит полный инструктаж ученика, как в порядке содержать рабочее место, взаимодействовать с другими подразделениями, рассказать об особенностях протекания всех процессов, мотивировать на достижение стабильных высоких результатов;
  • в медицине – объединение научных познаний с практическими, формирование клинического мышления. Обучение приемам самостоятельной работы, навыкам приема пациентов, общения с их родственниками, базовым принципам медика – долгу, милосердию, ответственности, справедливости, полноте оказания помощи, способности быстро принимать решение.

Организация системы наставничества

Решив организовать в компании систему наставничества и сделать ее официальной, руководителю совместно с кадровой службой, юристами и бухгалтерским отделом необходимо разработать и издать специальное Положение, регламентирующее порядок внедрения и обязанность использования наставнической деятельности.

В документе важно прописать все основные моменты, касающиеся процесса организации наставничества, начать следует с критериев и процедуры качественного отбора наставников. Следуя логике подхода, наставник – обязательно многоопытный сотрудник, с высоким уровнем квалификации, несколько лет (не менее 3-х) проработавший в компании на своей должности. Но этот список далеко не исчерпывающий.

Какими еще качествами должен обладать хороший наставник – основные требования:

  • коммуникабельный – способный к общению, вызывает доверие, легко устанавливает контакты;
  • гибкий – проявляет разнообразие, адекватен во внешних формах активности и во внутренних;
  • педагогические умения – соответствуют триаде мыслить-действовать-мыслить, в состоянии планировать, правильно ориентировать, предвосхищать результат, предсказывать возможные отклонения;
  • инициативный – энергичен, находчив, склонен к принятию самостоятельных решений и грамотному исполнению;
  • ответственный – готов лично отвечать за свои поступки и последствия принимаемых решений. Влияет на ход событий;
  • эффективный – добровольно желает стать опекуном новым сотрудникам, хочет быть нужным, готов потратить личное время не в ущерб основной профессии, понимает принцип работы компании как единого целого, досконально знает свое подразделение и механизмы взаимодействия между различными отделами, нацелен на конечный результат;
  • лояльный – держится в пределах благожелательно-нейтрального отношения;
  • достойный пример для подражания – добился в компании определенных успехов, достиг высоких показателей в работе, да и в аспекте человеческой жизни.

В ходе выполнения данной работы наставник может исполнять определенную роль, которой соответствует конкретный набор действий:

  • Коуч-тренер, советник – консультирует посредством непрерывного взаимосвязанного сотрудничества, обсуждает идеи, свободно получает информацию о настрое сотрудника, отношении к происходящим событиям или окружающим людям.

  • Эмоциональная опора – придает бодрости, уверенности, поощряет, содействует, оказывает поддержку.
  • Источник формирования ресурсов – расширяет круг общения, указывает на скрытые ресурсы, которые может использовать подопечный при своей целевой деятельности;
  • Чемпион – ожидаемые от нового сотрудника качества демонстрирует на собственном примере.

Этапы разработки системы наставничества

От грамотно составленного руководством Положения о наставничестве зависит качество обучения, карьера нового сотрудника, удовлетворенность работников занимаемой должностью, имидж компании и в итоге экономическая эффективность предприятия.

Какие разделы должен включать этот основополагающий локальный документ:

  • сформулированные принципы, список поставленных специалистам-наставникам конкретных задач, адекватные и измеримые цели – определяются после анализа текущего положения дел на предприятии, исследовании ожиданий всех участников процесса;
  • качества наставника, порядок отбора и формирования штата;
  • виды и перечень мотивирующих факторов – достойное вознаграждение, отличные условия труда, безопасность, отсутствие конфликтов, атмосфера доверия, карьерный рост, удовлетворенность, уверенность в будущем. Мотивация является главным инструментом воздействия на подчиненного;
  • права и обязанности контактирующих сторон;
  • формы консультирования – групповые (малые группы – не более 5-6 человек) или индивидуальные методы;
  • сферы обсуждения;
  • временной промежуток взаимодействия;
  • мониторинг программы и оценка результатов – например, посредством заполнения оценочного листа, ответов на поставленные вопросы и обсуждения, позволяющие увидеть слабые места и имеющиеся проблемы. Можно опереться и на косвенные показатели – очевидный профессиональный рост, выход отношений на новый уровень (переход от формата начальник-подчиненный к формату коллеги-друзья), сотрудник гармонично вписался в организационную культуру.

Наставничество как процесс и метод обучения персонала состоит из 5 шагов. Этапы осуществления следующие:

  1. Расскажу: объяснение основных моментов, особенностей и как это знание пригодится.
  2. Покажу: наглядная демонстрация полного процесса от начала до конца.
  3. Сделаем вместе: совместная работа с подробным пояснением алгоритма.
  4. Сделай сам: самостоятельное выполнение задания обучаемым под контролем наставника.
  5. Расскажи, что сделал: стажер сам учит наставника, что помогает обрести уверенность, закрепить навык.

Оплата за наставничество

В России такая должность отсутствует. Действующим Трудовым кодексом организация наставничества не урегулирована, в федеральных законах такой формат отношений также не упоминается, но это не значит, что наставник работает бесплатно.

Хотя есть исключения – это престижные компании с мировым именем, в которых внедрена корпоративная культура, сотрудники воспринимают наставничество как почетную обязанность, повышающую статус. Для некоторых опека становится тягостным бременем, т.к. требует много сил и отнимает время от основной работы.

В качестве стимулирования практикуется нематериальное поощрение или материальное – в виде доплаты за наставничество. Порядок оплаты зависит от способа оформления.

Возможны два варианта:

  • Функции наставника прописаны в трудовом договоре как основная трудовая функция или обязанности зафиксированы в должностной инструкции – размер зарплаты оговаривается во внутренних документах, наряду с условиями труда, это обязательный пункт трудового соглашения, за выполнение прямой обязанности дополнительная оплата не предусматривается.
  • Поручается дополнительная работа, осуществляемая путем совмещения должностей или расширения зон обслуживания – допускается лишь с письменного согласия сотрудника (ст. 60.2 ТК). Оплата, временные рамки, критерии оценки труда, обязанности и права наставников закрепляются в ряде внутренних документов, регламентирующих деятельность фирмы (положения, правила, приказы, штатное расписание). Размер персональной надбавки обычно устанавливается в фиксированной сумме или в процентах от зарплаты за каждого подопечного, исходя из потраченного на обучение времени и усилий.

Главное преимущество наставничества среди других управленческих методов – экономическая выгода от быстрой адаптации новичков на фоне простоты в использовании и возможности применить данную технику незамедлительно.

Бесплатный вопрос юристу

Нуждаетесь в консультации? Задайте вопрос прямо на сайте. Все консультации бесплатны/ Качество и полнота ответа юриста зависит от того, насколько полно и четко вы опишете Вашу проблему:

© 2020 zakon-dostupno.ru

Источник: https://zakon-dostupno.ru/trudoustroystvo/nastavnichestvo-novyih-sotrudnikov/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.